«Атакуйте. С умом»: Сергей Макшанов о том, как расти бизнесу в новой реальности

Прошлые годы стали временем проверки на прочность для российского бизнеса. Какие модели показали свою жизнеспособность, а какие оказались мифом? На что сегодня стоит делать ставку компаниям, особенно в промышленных регионах-донорах вроде Нижнего Новгорода? И главное — как не просто выживать, а расти?

На эти вопросы в эксклюзивном интервью отвечает Сергей Макшанов, руководитель компании АРБ Про, одного из лидеров стратегического консалтинга в России.

Его диагноз — радикальных перемен внутри страны пока нет, а ключ к успеху лежит в сфере компетенций, а не только в макроэкономике.

В публичном поле постоянно звучит тезис о «структурной перестройке» экономики. Исходя из вашей работы с сотнями компаний по всей стране, какие изменения вы считаете уже устоявшимися, а что, вопреки прогнозам, оказалось удивительно старым и консервативным?

— Если отбросить медийный шум и посмотреть на реальную операционную среду бизнеса, то кардинальных внутренних изменений, увы, не просматривается. Тот самый «бизнес-климат», который мы хотели бы видеть драйвером роста, по-прежнему работает как система консервации: недоступность длинных и дешевых денег для реальных проектов, спонтанное и частое изменение правил игры регуляторами — всё это не новость, а хроническая реальность.

По сути, бизнес продолжает работать в логике повышенных транзакционных издержек и неопределенности. Кардинально и необратимо меняется другое — глобальный геополитический фон и архитектура мировой торговли. Вот это — новый и долгосрочный вызов.

Но здесь есть важный парадокс. В период 2022-2024 годов, вопреки всем барьерам и при некотором улучшении диалога с государством, мы наблюдали чувствительный экономический рост. И его фундаментом стали не госинвестиции, а собственные средства бизнеса — более 60% вложений в основной капитал. Это говорит о колоссальном, нераскрытом потенциале частной инициативы.

Наиболее устойчивая и жизнеспособная модель сегодня — это компания, которая развивается на своем финансовом рычаге, непрерывно трансформируется (запускает новые продукты и процессы) и «свирепо», как я это называю, инвестирует в профессионализм своей команды. Такие компании не просто выживают — они растут и остаются рентабельными.

Если драйвером роста были частные деньги, то какова же тогда роль государства через нацпроекты и госзаказ? Это временная  модель или долгосрочный тренд? К чему она ведет экономику?

— Роль государства, безусловно, велика, особенно в инфраструктурных и социальных проектах. Нацпроекты, такие как «Комфортная городская среда», дают четкий импульс, создают заказы и улучшают среду. Однако важно понимать их пределы. Рост, который мы видели, почти остановился в 2025 году. И вклад инвестиций в основной капитал в предыдущие два года более чем на 50% — это снова были средства самих компаний.

В долгосрочной перспективе модель, где рост зависит в первую очередь от госрасходов, а частный бизнес сталкивается с жестким регулированием, тупикова. Она ведет к снижению общей производительности труда и конкурентоспособности. Государство может и должно задавать стратегические направления и создавать инфраструктуру, но устойчивый рост выше среднемирового возможен только при одном условии — снятии барьеров и создании предсказуемых, долгих правил игры для частных инвестиций. 

Один из ключевых барьеров сегодня — высокая ключевая ставка. Ее оправдывают борьбой с инфляцией. Как эта дилемма — стабильность цен против доступности кредитов — бьет по конечному потребителю, двигателю спроса для целых отраслей?

— Высокая ставка при росте налогов и тарифов только стимулирует инфляцию и подавляет экономический рост. Доходы домохозяйств зависят от уровня экономического развития территории. Поэтому в локациях с мощным логистическим трафиком, диверсифицированной экономикой, приростом населения — таких как Москва и область, Нижний Новгород, Казань, Тюмень, Краснодар, Ижевск и подобных — рост будет идти быстрее или симметрично росту затрат. Это стимулирует экономику впечатлений: туризм, ритейл, детские сервисы. По остальным категориям, особенно товарным, спрос будет сдерживаться сберегательной моделью поведения продолжительное время. Наш рынок не в состоянии пока покрыть отложенный спрос — качество низкое, объемы недостаточны, ситуация неопределенная.

Давайте возьмем для примера Нижний Новгород — промышленный флагман, который вынужден перестраивать цепочки поставок. Как его заводу сегодня принимать решение: искать поставщиков в новых, «дружественных» странах или вкладываться в дорогую и сложную локализацию?

— Смотря что производит предприятие. Если уровень спроса в России не покрывается имеющимися мощностями в значительной степени, а себестоимость ниже или равна китайской — прямой смысл в локализации.

А как быть с валютными рисками в условиях волатильного курса? Хеджироваться или просто адаптироваться?

— Фокус внимания следует направить на качество своей продукции. Если она уникальна и востребована, производитель может работать на 100% предоплате, создавая, конечно, страховое покрытие.

Когда деньги дорогие, важна внутренняя оптимизация. Какие 2-3 операционных решения могут дать быстрый эффект для среднего производственника?

— Я бы выделил два системных, а не точечных, подхода:

1. Встречная калькуляция затрат. Не просто сокращение издержек, а глубокая «разборка» цепочки создания стоимости: у себя на предприятии и у ключевых поставщиков. Зачастую это выявляет колоссальные скрытые резервы — в логистике, закупках, складских запасах;

2. Оценка роботизации. Сегодня это уже не футуристика, а экономически оправданный шаг. Стоимость роботизированных технологических ячеек (РТЯ) существенно снизилась, а государственные программы компенсации (например, от Минпромторга) делают такие проекты доступными для среднего бизнеса.

Нижний Новгород — город сильных кадров, но конкуренция с Москвой огромна. Как бизнесу выстраивать рентабельную HR-стратегию: дорого удерживать или растить своих?

— Безусловно, это «и-и». Перспективные профессионалы могут быть стабилизированы и мотивированы на долгую плодотворную работу не только и не столько деньгами, а в большей степени перспективой, атмосферой, культурой, амбициозной и продуманной стратегией, а также качеством найма и системой роста профессионализма в компании.

Для роста недостаточно просто эффективно производить старое. Как найти новую нишу, диверсифицироваться?

— Допустим, у компании есть хорошие производственные компетенции, выстроена система, оборудование в порядке. Тогда первое: целимся преимущественно в спрос B2B, на рынке есть растущие сегменты — пищевое оборудование, кухонная мебель, развивающие игрушки, функциональное питание. И еще более первое: развиваем полноценную коммерческую дирекцию с онлайн-офлайн специализацией. Подробнее об этом с цифрами в руках мы рассказываем на нашей конференции «Базовые Стратегии» в Нижнем Новгороде в конце января.

Если отвлечься от конкретных инструментов и дать один универсальный, стратегический совет владельцу бизнеса на следующий цикл (2026-2027), исходя из всей вашей картины мира, — что бы это было?

— Атакуйте. С умом. А чтобы атака была успешной, ее нужно качественно и системно продумать. Последние годы многих научили выживать, обороняться, минимизировать. Это важный навык, но он не должен стать стратегией на десятилетие.

Психология «осажденной крепости» убивает амбиции и закрывает глаза на возможности, которых в текущем переделе рынков стало больше, а не меньше.

Именно построению такой системы — от базовых принципов до работы в условиях турбулентности — и посвящены наши программы «Базовые Стратегии» и «Стратегическое управление в условиях изменений» в Нижнем Новгороде. Мы даем не разовые ответы, а карту и навигатор для движения вперед. Потому что бизнес, который только обороняется, в долгосрочной перспективе обречен. А тот, кто учится грамотно и системно наступать, — сам определяет свое будущее и становится локомотивом для всей своей территории.