Почему вам стоит взять эйчара в штат: ОПЫТ компании «ПРОМЭКСПОРТ»

«Профессиональный подбор – это инструмент, недоступный тем, для кого работа с персоналом – непрофильная деятельность: например, руководителям. Он помогает не ошибиться в человеке. Ведь, как говорит доктор Хаус, «все врут».

HR-специалист: Евгения Копылова, директор по персоналу компании «ПРОМЭКСПОРТ».

О компании:

«ПРОМЭКСПОРТ» – официальный индустриальный дилер смазочных материалов «ЛУКОЙЛ» в Нижегородской, Ивановской и Владимирской областях и в Республике Мордовия; в Нижнем Новгороде – центральный офис. Компании 23 года, штат – 70 человек, в том числе около 30 менеджеров по продажам.

Кейс: повышение эффективности подбора персонала и, как следствие, «качества» отдела продаж.

Все материалы проекта DK.RU и HeadHunter «HR-мастер»

— Я работаю в компании «ПРОМЭКСПОРТ» год и три месяца. До меня здесь эйчара не было: руководители сами, по мере необходимости, подбирали себе в штат персонал. Так справлялись до момента, пока компания не выросла и не пришла к тому, что HR-специалист все-таки нужен. Задача, которую мне поставили при приеме на работу, – «подтянуть» отдел продаж.

Немного поясню специфику. «ЛУКОЙЛ» реализует свою продукцию через официальных дилеров. Их два вида. B2C-дилеры продают смазочные материалы в небольших (розничных) канистрах для конечных потребителей – это магазины, СТО. B2B-дилеры (это мы) продают промышленным предприятиям, дорожным службам, сельским хозяйствам и т.д. смазочные материалы в больших бочках – для крупной техники или станков.

Продажи сложные – цикл длинный, в продукте надо разбираться. Поэтому компании нужны люди высокоинтеллектуальные и высокопрофессиональные.

Проведя замеры, мы увидели довольно высокий коэффициент текучести – 40%. Это очень много, максимум для нашей сферы – 25%. Стали смотреть, когда чаще всего увольняются менеджеры. Оказалось, что в основном в течение испытательного срока. Это говорило о том, что первая ошибка – в неэффективном подборе. Также многие уходили в первый год. Отсюда второй вывод – не эффективна адаптация. Так нарисовались две мои главные задачи:

1. Профессиональный подбор.
2. Организация обучения и адаптации персонала.

Часто пишут, что на собеседовании, особенно если руководитель сам подбирает себе сотрудника или помощника, важно доверять интуиции: найти точки соприкосновения, почувствовать, сработаетесь вы с этим человеком или нет, приятно вам будет общаться или не очень.

Это неверная тактика, я в этом убеждена. Интуиция – это эмоции! А должны всегда действовать четкие факты и цифры. Поэтому делегируйте подбор профессионалу.

На собеседованиях цель каждого соискателя – продать себя подороже. «Интуитивная» ошибка чревата тем, что работодатель и работник разочаровываются друг в друге, теряя ценное время. Когда подбор проводит профессиональный рекрутер, он умеет отделять эмоциональное впечатление и принимает решение, основываясь на рациональном.

Составив профиль компетенций для вакансии, мы выявляем у соискателя не только эти компетенции, но и их отсутствие, если человек пытается их себе приписать.

Наши инструменты – это и интервью методом открытых вопросов, и проективные интервью, и кейсы, и деловые игры… Тесты я не люблю: когда кандидату задаешь прямой вопрос, можно еще и «считывать» по невербалике, правду он говорит или нет. Кандидаты тоже тесты не любят, а мне важно им создать «зону комфорта». Кроме того, есть компетенЦИИ, а есть компетенТНОСТИ. Это уже личностные качества, которые мы тоже оцениваем.

Все это я как эйчар умею благодаря профильному образованию и опыту работы. Я в рекрутменте с 2006 года и продолжаю учиться: посещаю семинары, курсы, тренинги.

Пока ваша компания небольшая, вы можете себе позволить заниматься всем подряд. На практике, как только штат выходит за 50 единиц, без эйчара уже не обойтись.

На что я обращаю внимание при подборе?

Могу сказать, что возрастной или половой ценз – стереотип, от которого мы отказались. У нас в штате есть суперуспешные «возрастные» сотрудники. Самому старшему – 68 лет, это мужчина, менеджер по продажам. На сегодняшний день 69% наших сотрудников находятся в возрасте до 40 лет. Но тех, кому 40-50 лет – 15%, 50-60 лет – 8%, и 60-70 лет – 8%.

Наш самый успешный менеджер, с большим количеством клиентов и продаж, – женщина 64 лет. У нее невероятная работоспособность, умение общаться и находить общий язык с клиентами.

Раньше она также работала в «ЛУКОЙЛе», но в отделе закупок. И когда она вышла на пенсию, ей хотелось чем-то себя занять. В нашей компании она взяла «участок», за который никто не брался, и в итоге за год его «подняла». Пример всем нашим сотрудникам.

Менеджер, которому 68 лет, пришел в Ивановский филиал в прошлом году.

Это человек очень интересной судьбы, бывший военный моряк, марафоны бегал, а в последние годы работал в руководящем составе «Магнита». Он хорошо умеет налаживать связи, выходить на лиц, принимающих решения (именно с людьми на высоких должностях чаще всего работают наши менеджеры).

Соискатели, запомнившиеся мне по собеседованиям, были многогранными, интересными личностями, могли поддержать любую беседу. А это в продажах очень важно! Люди, которые видят мир шире, чем остальные, более успешны.

Вывод: не нужно бояться «возрастных» или «нестандартных» резюме. Это могут быть ценные сотрудники – ответственные, коммуникабельные, работоспособные и энергичные.

Спустя год моей работы в компании поменялся штат. Остались сильные сотрудники; с теми, кто недотягивал, мы аккуратно расстались. Набрали много новых людей, причем как с опытом работы в продажах, так и без: это позволила делать система обучения и наставничества, которую мы создали за этот год.

У меня нет задачи найти «готового» человека, который уже все знает и умеет.

Новичка мы адаптируем и сразу начинаем обучение: и продукту – здесь его «прокачивает» технический специалист, и технике продаж  – работе с возражениями, выходу на ЛПР и т.д. В течение трех месяцев мы понимаем, есть ли смысл продолжать работу с человеком. Примерно через полгода менеджер уже приносит результат.

Я считаю, что подводить итоги моей работы пока рано, но спустя год прибыль компании (что приносят продажники) возросла.

Как таковой HR-службы в компании по-прежнему нет: я HR-директор, мне помогает офис-менеджер. Она отбирает резюме, проводит телефонные интервью, приглашает на собеседования. Вдвоем мы неплохо справляемся.

Отделу продаж я стала «мамой». Могу решить любой их вопрос, знаю, кому что нужно, кого надо обучить, у кого какая личная проблема.

Самой большой сложностью лично для меня за прошедший год стала, наверное, перестройка под специфику этого бизнеса. Не всегда предыдущий опыт можно наложить на новые задачи. Как и менеджерам по продажам, мне приходится вникать в нюансы продукта, ведь соискатели тоже нас проверяют! Да-да, они любят задавать каверзные вопросы технического плана, чтобы понять, «в теме» ли ты, смыслишь что-то в своей сфере или нет.

И главный вывод, в котором я утвердилась: руководитель должен строить стратегию, менеджер – продавать, а подбор сотрудников – задача рекрутера. Каждый должен заниматься своим делом.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: что делать, если новички — ваше слабое звено?