Что делать, если новые сотрудники — ваше «слабое звено»: ОПЫТ компании «ИТЕКО»

«В 2017 году руководство компании поставило задачу 50-процентного роста: увеличить автопарк до 1200 транспортных средств в 2018 году, затем – до 2000 машин в 2019-м. Выполнение этих задач  требовало расширения штата. Необходимо было набирать новых работников и свести к минимуму потери ресурсов, которые мы в них вкладываем».

HR-эксперт: Ирина Царькова, главный специалист по кадровой политике «ИТЕКО»

О компании:

«ИТЕКО» — транспортная компания, которая занимается внутрироссийскими и международными грузоперевозками. Появившись в Нижнем Новгороде 15 лет назад, сегодня «ИТЕКО» имеет более 60 филиалов по всей России и 18 автотранспортных предприятий. Штат — более 2500 человек.

Кейс: создание эффективной системы обучения персонала на испытательном сроке.

Все материалы проекта DK.RU и HeadHunter «HR-мастер»

— Наших сотрудников можно условно разделить на две группы. Первая — те, кто имеет дело непосредственно с автомобилями: это более 1500 водителей-экспедиторов и работники автотранспортных предприятий (АТП). Вторая группа — офисные работники, большинство из которых — логисты; также у нас трудятся сотрудники коммерческого блока, юридического департамента, бухгалтерии. К концу 2019 года штат вырастет до 3500 человек.

Работа логиста очень трудна и скрупулезна. Коллектив логистов у нас, в основном, женский. Нужно уметь выслушать водителя, который все время в пути и давно не видел семью, подобрать ему хорошую заявку, желательно с заездом домой на выходные.

Логистика — вещь сложная, и раньше мы почти не брали на работу людей без опыта работы в этой сфере. Новые сотрудники на тот момент были нашим «слабым звеном»: именно они создавали основную текучку кадров.

И когда компании была поставлена задача значительно увеличить штат, мы задумались: как вырасти не только в количестве, но и в качестве?

«Офисных» новичков прежде вводил в курс дела лично руководитель филиала. Если филиал небольшой — например, в Кирове работают всего 10 человек — то это приемлемо: руководитель сам набирает себе команду, сам же и обучает. С ростом численности персонала эта схема становилась неэффективной.

Мы провели аудит наших штатных сотрудников и создали кадровый резерв. За каждым человеком из этого резерва могут быть закреплены сотрудники, проходящие испытательный срок, по принципу «должность наставника = должность новичка».

Так в нашей компании появилась система наставничества.

Ее главные принципы:

1. Наставник — это сотрудник с большим опытом работы в «ИТЕКО» и обязательно действующий специалист.

Он не занимается исключительно наставничеством: компания развивается, ежемесячно внедряется множество новшеств, и если сотрудник не участвует непосредственно в работе, то как он сможет передавать новичку актуальную информацию? Если говорить о логистах, то наставники обычно сами закрывают не менее 120 заявок в месяц. По этой же причине каждый из них чисто физически не может взять «под крыло» больше трех новичков.

Добавлю, что на роль наставника подходят далеко не все лучшие работники. Например, у нас есть логисты-«передовики», которые закрывают по 200 заявок, но не все они любят и умеют общаться настолько, чтобы передавать свой опыт другим людям. Но об этом ниже.

2. Куратор и новичок могут находиться в разных регионах.

Мы стараемся, чтобы разница во времени была минимальна — людям должно быть удобно общаться как минимум дважды в день: утром они разбирают план работы, ближе к вечеру подводят итоги. Связь держат по телефону, по видеосвязи, используют почту и мессенжер (неслучайно в названии нашей компании есть «ИТ»).

Однако если речь идет о новом сотруднике отдела кадров или руководителе, то в первые же дни испытательного срока мы оформляем ему недельную командировку в Нижний Новгород и обучаем очно. Хотя удаленные кураторы в кадровой службе тоже имеются. У водителей тоже есть наставники, но они чаще общаются лично или используют традиционные каналы связи.

3. Мы учитываем особенности характера обоих работников.

Кадровики каждого наставника знают лично. Соискатели при приеме на работу выполняют тест, он позволяет сразу увидеть большое количество особенностей характера: кто контактный, кто командный, кто одиночка. После собеседований у кадровика уже есть понимание, кто с кем сработается. Но если «контакт» не происходит, мы можем поменять наставника.

4. Чему учит наставник?

— Знакомит собственно с принципами и порядком работы.

— Знакомит новичка с основными документами.

Это должностная инструкция, регламент работы его отдела, правила внутреннего распорядка; все, что связано с охраной труда, и так далее. Документы унифицированы для всей компании (хотя у некоторых филиалов есть свои особенности).

— Передает основные положения миссии и ценностей компании.

Он рассказывает, как у нас принято писать электронные письма — есть определенный регламент деловой переписки, шаблоны, шрифты, которые нельзя менять; как отвечать по телефону, какой внутри компании принят этикет, дресс-код. У нас есть корпоративный кодекс, в котором прописаны все эти детали. Мы обязаны уделять этому большое внимание, потому что у нас каждый сотрудник —  отчасти продажник, каждый сотрудник — лицо компании, мы воспитываем лучшие кадры в логистике.

5. В течение трехмесячного испытательного срока мы трижды анализируем результаты.

По завершении очередного месяца обучения менеджер по персоналу, наставник и руководитель проводят совещание о том, насколько успешно идет процесс и какие есть проблемы. По итогу каждого месяца сотрудник должен знать и уметь что-то новое. Если говорить о кадровиках, то в первый месяц новичок знакомится с документами, архивом, проверяет трудовые книжки; к концу второго месяца он должен узнать работу настолько, чтобы предложить что-то новое, какую-то «изюминку» в рабочий процесс. В третий месяц мы это реализуем.

Несколько лет назад именно так, с подачи нового сотрудника, мы внедрили CRM, Е-стафф.

Как результат, к концу третьего месяца у нас есть готовый сотрудник, который знает свои задачи, хорошо представляет себе особенности  компании, понимает, как и чем мы живем. А наставник за каждого успешно обученного сотрудника получает единовременный бонус.

Главные итоги внедрения проекта наставничества:

1. Если раньше выдерживали испытательный срок и оставались в компании лишь 50% новичков, то теперь — более 90%.
2. На январь 2019 года (по сравнению с концом 2017-го) мы приросли в численности персонала вдвое, штат менеджеров по работе с клиентами и логистов вырос на 50%.

Это позволило решить и другие задачи:

1. Минимизировать период вхождения в должность новых сотрудников;
2. Уменьшить процент текучести кадров в целом;
3. Поднять ценность каждого сотрудника, каждой личности в компании;
4. Сформировать кадровый резерв для дальнейшего роста, релокации внутри компании;
5. По всей стране выбрать лучших соискателей и забрать их себе.

Что касается водителей, то мы делаем очень многое, чтобы оптимизировать определенную текучку (которая есть у всех автотранспортных предприятий). Для них особенно важна корпоративная культура, причастность к большому общему делу, к крупной федеральной компании. Своих сотрудников мы любим, бережем и поощряем.

Например, «золотой фонд компании» — сотрудников, которые работают в «ИТЕКО» практически с момента основания — премировали сертификатами для покупки путевок на отдых всей семьей.

А одному из наших водителей, который ведет блог на youtube (он снимает разные лайфхаки, например, особенности маршрутов — какой дорогой лучше ехать, где остановиться на обед или на ночлег), руководство подарило видеокамеру.

И конечно, корпоративную культуру формируют профессиональные праздники. Самый яркий наш праздник — это День автомобилиста, последняя суббота октября.

Летом 2012 года компания «ИТЕКО» впервые организовала для водителей фур соревнования по профессиональному мастерству. Они тогда прошли в самом центре Нижнего Новгорода, прямо у стен Кремля. С 2014 года мы проводим их на своей базе. Сотрудники со всех регионов приезжают в Нижний целыми семьями, для них мы организуем экскурсии по городу, для детей приглашаем аниматоров.

Основная часть праздника — конкурс профессионального мастерства: теоретическая часть и искусство вождения — змейка, разворот, парковка, замена колеса, тушение пожара, растентовка на время.

Активно участвуют в соревнованиях женщины-водители.

В 2017 году компания «ИТЕКО» вошла в тройку лучших транспортных компаний страны, став дипломантом в номинации «Коммерческий грузовой автоперевозчик» отраслевой премии «Грузовики и дороги». Наша цель на ближайшие годы — стать одной из ведущих транспортных компаний в Восточной Европе. И мы для этого делаем все возможное.

Читайте также: какие «плюшки» действительно мотивируют ваших сотрудников? ОПЫТ компании «МФИ Софт»