Два года назад руководитель и владелец компании «Центр-ГАЗ» капитан запаса Вадим Дегтярук поехал на Дальний Восток на встречу с однополчанами. Он поразился разнообразию и ценам представленных н
досье
Вадим Дегтярук
Родился в 1969 г. в г. Риге.
Образование: 1991 г. — Даугавпилсское высшее военное авиационное инженерное училище им. Фабрициуса.
1997 г. — юридический факультет ННГУ им. Лобачевского.
Карьера: 1986-1997 гг. — служба в ВВС: от курсанта до капитана.
1997—2004 гг. — ООО «Центр-ГАЗ»: от менеджера до владельца.
С 2004 г. по настоящее время — генеральный директор ООО «ИКАР».
Хобби: самолеты и горные лыжи. В межсезонье — конный спорт.
Председатель Федерации самолетного спорта Нижнего Новгорода.
Вадим Дегтярук с детства мечтал об авиации. По окончании Даугавпилсского высшего военного авиационного инженерного училища им. Фабрициуса он 11 лет служил летчиком в ВВС. В середине 90-х зарплата офицера в российской армии составляла $8 в месяц. Это было время профессий-мутантов: учителей-таксистов, врачей-коробейников, инженеров-брокеров. Г-н Дегтярук стал летчиком, ремонтирующим телевизоры на дому у клиентов. Ему удавалось ежемесячно зарабатывать еще по $15. Вадим понимал, что долго так продолжаться не может. Он решил уволиться из армии. Офицеров запаса на работу брали почти сразу. «Армия воспитывает умение ориентироваться на результат, самостоятельно решая проблемы, — объясняет Дегтярук. — Надо — значит делай. Первое время задачи кажутся невероятно трудными, но потом привыкаешь решать все самостоятельно».
Впоследствии Вадим Дегтярук будет применять это требование к своим подчиненным. Умеет сотрудник справляться с заданием, приходит в кабинет не с проблемой, а с вариантами ее решения — это хороший сотрудник. Многие из работников его компании — офицеры в отставке. «Сколько бы ни проработал на гражданке бывший офицер, армейская выучка самостоятельно решать проблемы у него остается. Когда не хватает водителей, чтобы перегнать машины, ни у кого из руководителей высшего и среднего звена не возникает мысли отказаться. Надо — значит едем», — характеризует Вадим свою команду.
В 1997 г. Вадим Дегтярук устроился работать менеджером в компанию «Центр-ГАЗ». Инициативного сотрудника вскоре повысили в должности. По предложению г-на Дегтярука компания одной из первых в городе начала успешно внедрять систему кредитования. На Горьковском автозаводе он познакомился с руководством и дилерами и высказал несколько идей. Одна из них — продажа по моделям. «Центр-ГАЗ» получил право дистрибуции по семиместным «ГАЗелям». Вадим Дегтярук: «До этого модель была не очень востребована и отдавалась в нагрузку по взаимозачету. Нам удалось сделать эту машину популярной. И самое главное, мы прекратили общепринятую тогда практику взаимозачетов, смогли продавать машины за деньги. Как? — Создали дилерскую сеть, работали с продавцами». Через год работы в «Центр-ГАЗе» г-н Дегтярук вошел в состав учредителей.
Своим учителем в бизнесе Вадим Дегтярук считает Александра Куликова. Сегодня это руководитель производственной группы «Земляне», в те времена — генеральный директор компании «Центр-ГАЗ». Создав группу «Земляне», Александр Куликов какое-то время продолжал заниматься и автобизнесом. Но его уже привлекали другие направления, например, управление недвижимостью. Вадим Дегтярук: «Моему компаньону этот бизнес стал не очень интересен. А у меня душа лежала к автомобилям, и я хотел получить больше самостоятельности. Мы оба почувствовали, что пришел момент отделения. Все технические и юридические вопросы решили быстро и по обоюдному согласию». Вадим Дегтярук выкупил компанию у «Землян». Ему достался готовый бизнес, с отлаженной структурой и сработавшимся коллективом. Почти все менеджеры компании работают с г-ном Дегтяруком с тех времен.
Поначалу Вадим продолжал продавать автомобили Горьковского автозавода. Это дело он уже знал на отлично. Но, несмотря на опыт и наработанные связи, понимал: ставку только на этот бренд делать не стоит. «Мы могли бы продавать больше, но у нас не хватало дилерской квоты. К тому же на рынке была высокая конкуренция. Чтобы восполнить вакуум, не терять обороты, мы стали искать другие ниши».
В Нижнем Новгороде между тем существовал огромный, стихийный и дикий рынок подержанных иномарок. Никто из крупных предпринимателей на него не шел...
В 2004 г. Вадим Дегтярук со своим другом и директором автосервиса Николаем Воробьевым поехали на Дальний Восток. Вадим Дегтярук: «Я был поражен количеством, ценами и модельным рядом японских машин, которые там увидел. Например, «Тойота» поставляет на европейский рынок шесть леворульных моделей. А нам встретилось 40 или 60 праворульных моделей. Решили — берем! Если четырехлетняя иномарка стоит $7 тыс., то наверняка найдутся люди, которые купят эту машину. Хоть она и с правым рулем, зато у нее есть коробка-автомат, кондиционер, электропакет, она полностью «фарширована». Они, как дамы на распродаже в бутике, скупали все, что нравилось. Набрали три вагона подержанных иномарок. Из тридцати авто девять продали сразу, десять — в течение месяца, а покупателей на остальные, более экзотические иномарки искали целое лето. Дегтярук изучил нижегородский спрос на иномарки, нашел оптовых поставщиков в США, Японии и Корее и привлек покупателей широким ассортиментом и невысокими ценами. Вскоре продажа иномарок с пробегом стала приносить устойчивую прибыль.
Компания по-прежнему называлась «Центр-ГАЗ». Ей необходимо было имя, отражающее новое направление. Вадим Дегтярук: «Мы перепробовали много названий. Николай Воробьев предложил — «ИКАР». Мы поняли: вот то, что нам надо!» Первоначальный смысл названия был: International Cars — I.CAR. То есть автомобили со всего света. Но бывшие авиаторы Дегтярук и Воробьев заложили в название еще и свою символику — на логотипе компании появились стилизованные крылья, напоминающие протектор. Или наоборот. Позже некоторые клиенты стали произносить название как «Ай Кар», что значит: «Ай да машины!» Сегодня компания «ИКАР» продает 30-35 автомобилей в месяц. Так много подержанных иномарок в Нижнем Новгороде не продает никто. Вадим Дегтярук хочет довести среднемесячные продажи до 50 автомобилей».
Главным преимуществом своей компании г-н Дегтярук считает не цены и даже не ассортимент, а гарантию качества. Вадим Дегтярук: «Главный наш конкурент — стихийный авторынок. Но люди приезжают сюда, потому что мы даем гарантию. Наш клиент защищен Законом «О защите прав потребителей». У нас есть недвижимость, есть активы, мы несем реальную ответственность. А на рынке — попробуй, выбей деньги, даже по решению суда. И главное, мы гарантируем качество, благодаря собственному автосервису».
Когда Вадим Дегтярук начинал самостоятельный бизнес, он знал, что у большинства дилеров автосервис — убыточное направление. Его нельзя не иметь из-за требований производителей. В некоторых компаниях даже существовала плановая цифра убытка. «Автосервис был нужен нам для предпродажной подготовки авто и для обеспечения гарантии. Дело интересное, но все-таки обуза. Мы решили сделать его прибыльным. Ведь существовал «Автосервис на Таганке», работали частники Если услуга востребована, она не может быть убыточной. В течение года на маленьких площадях — метров четыреста — мы все прощупывали, тестировали, отрабатывали схемы. «ИКАР» привлек корпоративных клиентов, провел рекламную компанию среди частных автовладельцев. Мастера брались за любую работу, вплоть до замены лампочки, полагая, что хорошо обслуженный клиент вернется с более серьезным заказом. Вначале пришли смешные деньги «на прокорм», — вспоминает Вадим Дегтярук. — Потом появилась настоящая прибыль». За год рентабельность автосервиса выросла на 300%.
Руководители компании решили выделить направление в самостоятельный бизнес. Площади автосервиса расширили до 1700 кв.м. Всей командой думали, как расставить оборудование. Сделали макет сервиса и стали играть в машинки. Как люди будут въезжать, как выезжать, как использовать пространство максимально эффективно. К качеству подошли практично. Не стали покупать дорогущие подъемники за 5 тыс. евро — приобрели простые питерские. Они работают хорошо, скорость подъема у них та же самая. Но на ключевом оборудовании принципиально не экономили. Ход-развал, диагностика — только все самое лучшее. Сегодня «ИКАР» дает полгода гарантии на подержанные иномарки. «Мы рассматриваем возможность увеличить этот срок до года», — делится планами Вадим Дегтярук.
Чтобы гарантировать качество, «икаровцы» отказались от автовозов. Из портов Финляндии машины перегоняют водители компании. Они же — тест-пилоты. «Вначале у нас не было объемов, чтобы нанимать автовозы. А потом мы сознательно стали перегонять машины «вручную». За полторы тысячи километров пути наши водители выявляют все неисправности, которые мы сразу же устраняем», — раскрывает Вадим Дегтярук секреты диагностики.
Главной проблемой автосервиса Вадим Дегтярук считает нехватку кадров: «Механиков в городе хоть пруд пруди. Настоящих специалистов мало». Ему повезло — в ПГ «Земляне» работали квалифицированные кадры. «Когда мы отделились, работы для механиков не было. Я лично устраивал их в различные компании. Когда мы стали развивать автосервис, почти все специалисты вернулись», — вспоминает Вадим Дегтярук.
Иногда специалистов приводят автомобили. В салоне стоит раритет — ГАЗ-67 1943 г. выпуска. По праздникам «икаровцы» с гордостью выезжают на нем в город, демонстрируют машину на выставках и салонах. Автомобиль был куплен для привлечения внимания к компании на массовых мероприятиях, но нуждался в реставрации. Чтобы его восстановить, понадобился механик, умеющий работать с раритетом. Нашли такого. Парень оказался умелым и смекалистым. Предложили остаться. Вскоре сделали мастером. Теперь он заместитель директора автосервиса.
Вадим считает, что удерживать нужных людей ему помогает специально разработанная оплата труда — «ноу-хау» компании. Вадим Дегтярук: «Никогда нельзя задним числом менять правила игры в худшую для работника сторону. Если бы человек выполнял стандартные операции, было бы легче. Но у нас разные машины. На каждой одна и та же операция стоит по-разному. Оптимальный вариант оплаты искали путем проб и ошибок. Собирали людей, объяснялись, совместно принимали решения. Пришли к выводу, что самая эффективная система — прогрессивная шкала. Специалисты получают процент от выручки. Чем больше выручка, тем выше процент. Наши механики зарабатывают как хорошие менеджеры». В «ИКАРе», кроме того, существуют социальные пакеты, страховки, гарантии, которые позволяют удерживать людей. В компании — низкая текучесть кадров. За время ее существования из нее уволился лишь один менеджер.
Рядом с торговой площадкой «ИКАРа» идет стройка. Здесь будет первый в городе шоу-рум для подержанных иномарок. «Продукты, помните, тоже продавали на лотках. А теперь люди идут в супермаркеты. Клиенты хотят цивилизации, и мы это учитываем», — объясняет Вадим свое решение.
«Надо внимательнее посмотреть вокруг себя, — раскрывает г-н Дегтярук стратегию развития компании. — Мы развиваем услуги, в которых нуждаемся сами. Чтобы привести в порядок свой автомобиль, я иногда около часа стою в очереди на мойку». В ближайшее время компания «ИКАР» откроет две высокоскоростные компьютеризированные автомойки. Таких установок в России четыре: две в Питере и по одной в Москве и Новосибирске. Весь процесс, включая полировку кузова, будет занимать шесть минут. На обычной мойке эта процедура длится около получаса.
По словам Вадима Дегтярука, открытие автомоек — часть программы развития проекта «Автосити». «Я смотрю на себя как на автомобилиста. Все, что мне нужно, должно быть в одном месте. Скоро откроем новые кафе площадью около 400 кв.м, два автосалона по продаже новых автомобилей (компания ведет переговоры по подписанию дилерских соглашений) и самый большой автосервис в городе. Там, где мы не сможем войти в нишу самостоятельно, привлечем партнеров: по запчастям — магазин «Иномарка», по шинам — «МТМ».
Вадим считает, что стратегия развития компании — расширение, с одновременным совершенствованием уже существующих направлений: «Мы хотим перейти планку от стандартного автосервиса к большому промышленному предприятию. Мы не можем воспользоваться опытом Европы — там сервис работает, как правило, при дилерских центрах. В России же он вырастает в независимую самостоятельную структуру».
Четыре года назад Вадим Дегтярук занялся производством стеклотары. Работа на стекольном заводе — еще одна мечта детства. Мальчишкой Вадим перелез через забор фабрики, где делали пузырьки для парфюма, и проник в цех. «Красиво, когда раскаленная капля попадает в автомат и рождается форма», — вспоминает Вадим мальчишеские впечатления. Хрупкая мечта о стекле обрела инвестиционную привлекательность. В 2002 г. он присмотрелся к нескольким стекольным заводам. В области работал гигант — Борский стекольный — и несколько мелких заводиков, тихо умиравших со своим стареньким оборудованием. Спрос на бутылки при этом рос. Вадим Дегтярук: «Мы узнали, что терпит бедствие завод им. Степана Разина в Лукояновском районе — суд уже признал предприятие банкротом. Решили купить предприятие». Первым делом новые владельцы реконструировали ключевые узлы — оборудование оказалось полностью изношенным. Увеличили производственную мощность. Договорились с кредиторами завода об отсрочке платежей.
На заводе содержался большой штат некомпетентных сотрудников — родственников прежнего руководства, которых на селе некуда было пристроить. Молодые лукояновцы из райцентра уезжали, а те, кто остался, просто не хотели работать. «Системы поощрений и наказаний не действовали. Уволили нерадивых. А где взять замену?! Где грузчики?! Где упаковщицы?! Где сортировщицы?! Огромный дефицит рабочих специальностей. И мне негде взять новых людей, и им негде работать», — вспоминает Вадим Дегтярук.
Попытка привезти специалистов из города для работы вахтовым методом оказалась малоэффективной. Люди считали труд временным и соответственно к нему относились. Тогда Дегтярук сделал ставку на автоматизацию процессов и сократил часть пустующих рабочих мест.
Предприятие лихорадило в течение года. Затем работа наладилась, завод стал приносить устойчивую прибыль. Вадим Дегтярук уверен, что сейчас, когда завод работает стабильно, наступило самое трудное время: «В период банкротства необходимо было принимать много срочных решений, общаться с кучей разгневанных кредиторов. Масса судов, задолженность по налогам Это как битва, где все ясно и четко. Напрячься и совершить подвиг, на самом деле, не так тяжело. Тяжелее изо дня в день делать обычную работу, двигаться вперед маленькими шажками, не видя быстрого результата, который подбадривает и стимулирует. Это рутинная задача. Она сложнее».
Программа технического переоснащения разработана до 2010 г. Завод старый — нужно менять все.
Маркетинговая политика рождалась из личного опыта. Вадим Дегтярук: «Можно спокойно и счастливо работать на одного покупателя. Но будешь зависеть от него полностью. Потому что я у него «один из», а он у меня один. Мы решили не делать ставку на крупных заказчиков. Пусть лучше у нас будет много разных покупателей».
Нехватку битого стекла г-н Дегтярук считает показателем успешной работы завода. 30% стеклобоя добавляют в печь во время плавки. Залежи бракованных бутылок на заводе копились с довоенных времен. «Сегодня перед нами встал вопрос о закупке стеклобоя на стороне. В этом году его запасы закончились, а своего брака нам уже не хватает», — говорит Вадим Дегтярук.