Как «АРКТЕЛ» разрушил монополию федерального поставщика

Небольшому екатеринбургскому филиалу федеральной телекоммуникационной компании «АРКТЕЛ» удалось диверсифицировать риски, связанные с эксклюзивным поставщиком, и найти альтернативных провайдеров. Но для этого пришлось не только противостоять гиганту телекоммуникационного рынка, но и доказывать собственной штаб-квартире своевременность корректировки стратегии. Выдержать борьбу «на два фронта» руководителю филиала Эдуарду Колотухину не удалось бы без опоры на классические подходы менеджмента.эксперты

Александр Глазунов
генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»
Эдуард Колотухин
директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО
Вячеслав Паршков
руководитель консалтинговой группы P&P

Как «визуализация целей» помогает найти вместо одного поставщика тридцать?
Зачем оператору связи «адвокаты»?
Как в борьбе с поставщиком услуг объединить коллектив?

Оператор связи «АРКТЕЛ» на телекоммуникационном рынке уральской столицы появился в апреле 2006 г. в рамках масштабной региональной экспансии. Перед местным представительством стояла первоочередная задача — уже в 2007 г. начать оказывать услуги МГ/МН связи, а для этого требовалось в максимально короткие сроки построить внутреннюю сеть и найти операторов-партнеров. Чтобы ускорить выход на рынок, московский офис проводил в регионах четкую политику: не терять время на выстраивание дорогостоящих на начальном этапе схем с несколькими операторами разных уровней, а заключить агентский договор с одной компанией — крупным провайдером телекоммуникационных услуг, одним из лидеров рынка. Как поясняет директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО Эдуард Колотухин, выбранный провайдер выстроил интегрированную операторскую вертикаль, включающую местную, зоновую и дальнюю связь, что позволяло отправлять и получать трафик «сквозняком», через все три уровня. К тому же на тот момент он предлагал вполне привлекательные условия по межоператорскому взаимодействию.

Но, выбирая в качестве поставщика ресурсов одного-единственного оператора, компания шла на серьезный риск. «Один провайдер — это вечная угроза, — напоминает г-н Колотухин. — Вдруг у него сменится настроение, и тогда ты окажешься в полной зависимости. Не надо быть пророком, чтобы понять, что рано или поздно это случится. Так и произошло».

Как сделать проблемы наглядными

Филиал «АРКТЕЛа» в Екатеринбурге постепенно стал набирать обороты. Клиентская база пополнялась, трафик рос в среднем на 15–20% в месяц. «АРКТЕЛу» требовались все новые и новые ресурсы для пропуска трафика, а эксклюзивный оператор не спешил их предоставлять. «Дорогу им мы не переходили, хотя и работали, получается, на одном рынке, — уверяет Эдуард. — У нас было джентльменское соглашение — «не трогать» их клиентов, и мы его соблюдали. Нас просто не устраивала скорость реакции на наши текущие запросы. Например, один канал нам выделяли четыре месяца, хотя объективно его можно было организовать за неделю, включая все согласования. Доходило до того, что мы чуть ли не жили у них в офисе: приезжали и говорили: «Давайте сделаем сейчас, мы готовы подождать и решить все вопросы на месте». Порой только так и можно было добиться результата».

Дело, впрочем, было не в умышленных кознях против «АРКТЕЛа», уверен Колотухин. «Компания-партнер тогда была слишком занята расширением своей сети, скупалось огромное количество активов, нужно было проводить аудит, сшивать их все воедино. Они и так оказали «АРКТЕЛу» хорошую преференцию, позволив нам присоединить свою сеть к их ресурсам, но ждать, что они и дальше будут нам благоволить, не приходилось», — объясняет он поведение провайдера.

Заранее предвидя, что дело неминуемо окончится «производственным конфликтом», Эдуард Колотухин решил, не прекращая отношений с ключевым поставщиком, искать ему легитимную замену на всех операторских уровнях. Екатеринбургский филиал был первым в сети «АРКТЕЛ», кто зафиксировал эту задачу в своих тактических целях и стал мониторить рынок в поисках альтернативных провайдеров услуг МГ/МН связи.

Для выработки стратегического плана развития бизнеса в филиале Колотухин применил множество классических инструментов. Наиболее показателен опыт использования визуализации целей. Для этого использовалось несколько инструментов: fish bone («рыбий скелет»), стратегическая лестница, дерево целей, многократно описанные в книгах и преподаваемые на начальных курсах по менеджменту, но почему-то от этого не становящиеся повседневной методикой для абсолютного большинства управленцев. Суть дерева целей в том, что каждая из целей, стоящая перед компанией, разбивается на множество других, более мелких задач, до тех пор, пока самая последняя подзадача не будет представлять собой простейшее, уже неделимое действие.

По этой технологии в екатеринбургском «АРКТЕЛе» расписали свою главную текущую цель — добиться положительного операционного бюджета. (см. Детали) Одной из «костей» в их «рыбьем скелете» стала цепочка причинно-следственных связей: чтобы увеличить доходы, необходимо в том числе снизить расходы — для этого нужно уменьшить стоимость трафика, для чего требуется оптимизировать маршрутизацию трафика между операторами, а, следовательно, искать новых альтернативных провайдеров.

Визуализация с помощью упомянутых методик помогла сделать все ключевые задачи наглядными, держать их в поле зрения каждый день. Однако, чтобы контролировать сроки и качество их выполнения, нужно было дополнить статичный «скелет» временной проекцией. Для этого в екатеринбургском «АРКТЕЛе» использовали классические инструменты — «стратегическую лестницу» и диаграмму Ганта . Лестница позволяет определить для начала, какие способности (ресурсы, результаты) понадобятся для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефицит способностей» на маленькие части, на которых сотрудники могут сосредоточить свое внимание. Отталкиваясь от долгосрочной цели, лестница позволяет разработать ряд промежуточных целей в определенной последовательности. Деление конечного требования на ряд последовательных мелких шагов делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам, которые могут породить энтузиазм. «Этим инструментом мы пользовались уже давно, еще когда только строили внутреннюю сеть. Ставились основная задача и срок ее выполнения, а затем в обратном порядке выстраивались «ступени» — этапы, пока не вырисовывалась точка старта. План-«рыба» был вывешен на всеобщее обозрение в офисе «АРКТЕЛа».

Как использовать кризис для мотивации персонала

Спустя пару месяцев после того, как тактические цели филиала были сформулированы и визуализированы такими ин­струментами, как fish bone и «обратная лестница», отношения с главным провайдером, как это и прогнозировалось изначально, вступили в деструктивную фазу. Поводом послужило письмо от поставщика с просьбой оплатить счет за услугу, которую, как утверждает Колотухин, «АРКТЕЛ» фактически не получил: «Это был тот самый канал, который мы ждали четыре месяца. Мы отказались платить, поскольку нам не предоставили паспорт, подтверждающий, что услуга соответствует определенным техническим параметрам. С тех пор наши отношения из доверительных перешли в полностью формальную плоскость».

Задержка с дополнительными ресурсами имела неприятные последствия для филиала. Трафик продолжал расти, сеть не справлялась с потоком звонков абонентов, и часть из них просто «отбивались». «Красная лампочка» зажглась над первоочередной задачей — необходимо было ускорить подключение альтернативного местного оператора, с которым уже велись переговоры, и направить часть трафика через его сеть. «Коллапс случился на две недели раньше, чем мы ожидали. Мы поняли, что две недели в таком режиме жить нельзя, убедили партнеров включиться раньше. Труда стоило и согласование схемы с нашей штаб-квартирой. Были найдены необходимые средства, и уже через неделю мы воспользовались услугами другого местного оператора», — рассказывает Эдуард.

По сути, это был первый шаг в разрушении эксклюзивного права главного парт­нера на передачу трафика клиентов «АРКТЕЛа». Естественно, некогда единственному оператору этот шаг понравиться не мог. По словам Колотухина, взаимодействие между партнерами грозило свестись только к официальным письмам, но и они не гарантировали результата в течение нескольких месяцев. «Очевидно, что с такой скоростью реакции на наши запросы партнер мог бы просто похоронить наш бизнес», — конста­тирует директор екатеринбургского филиала «АРКТЕЛ».

Штаб-квартира сдержанно, но взвешенно оценивала политику своего филиала относительно ключевого поставщика. Каждый шаг по присоединению к альтернативным операторам приходилось согласовывать в столице. «Надо понимать, что отношения между провайдером и нашей компанией в Москве и в Екатеринбурге — это не одни и те же отношения, — объясняет позицию москвичей Эдуард. — Кроме того, наши столичные кураторы постоянно говорили, что мы должны только продавать услуги, а строительство и управление сети — это целиком их прерогатива. Но политику руководителя единогласно поддерживали все сотрудники филиала. Наличие «внешнего противника», признает Эдуард Колотухин, значительно облегчало решение многих управленческих задач внутри компании, в частности в мотивации персонала. Надо было только умело направлять эмоциональный настрой в нужное русло: «Когда технический специалист пытается управлять возросшим трафиком, имея ограниченный объем ресурсов, бухгалтер считает недополученные из-за отбитых звонков доходы, а менеджеру по продажам звонят клиенты и кричат в трубку, что наши услуги не соответствуют заявленным, при том что услугу по факту предоставляет наш провайдер, а мы лишь продаем ее под нашим брендом, то им всем уже не нужно объяснять, почему наш партнер вдруг стал рядовым по­ставщиком». Столь мощная внутренняя эмоциональная мотивация отодвинула материальное стимулирование на второй план, как и не требовала применения мотивационных «кнутов». «В тот период стимул был: если мы все правильно сделаем, то выйдем из критической ситуации. А какое-либо наказание было бы неэффективным», — объясняет он.

Как сбалансировать финансы, процессы, сотрудников и клиентов

В августе 2007 г. наступил второй этап кризиса отношений, который по своим последствиям оказался куда серьезнее первого. Текущих ресурсов снова перестало хватать, ключевой поставщик на запросы новых не реагировал. Около 30% звонков, сделанных абонентами «АРКТЕЛа», «отбивались». Возмущенные пользователи звонили в офис компании и требовали разорвать контракты.

Критической потери абонентов удалось избежать во многом благодаря работе специального сотрудника — так называемого «адвоката клиента», которого приняли на работу в начале лета, предварительно уведомив всех абонентов о появлении такого человека в компании. В его задачи входила фиксация проблем, с которыми обращались клиенты, и отстаивание их интересов перед компанией. «Мы сознательно спозиционировали этого сотрудника как адвоката, то есть человека, всегда стоящего на стороне абонента. В этом его принципиальное отличие от стандартных служб Help Desk, которые есть у многих операторов и которые призваны лишь фиксировать жалобы, поступающие от клиентов. Индивидуального подхода к проблеме каждого там, как правило, нет», — комментирует Эдуард.

Присутствие такого сотрудника в штате существенно разрядило ситуацию в августе. В день адвокат клиента обрабатывал около 30 звонков от недовольных абонентов, тем самым, как считает Колотухин, спасая для компании как минимум половину из них. Однако при сохранении дефицита ресурсов на одних только коммуникативных талантах «адвоката» из кризиса было не выехать. Более того, в середине августа от главного провайдера пришло уведомление о повышении тарифов с 1 сентября. «Цены нам подняли где на 20%, а где и в 2,5 раза, — вспоминает Колотухин. — С такими тарифами нам бы пришлось работать себе в убыток».

Москвичи настаивали на перемирии, надеясь, что он изменит свою политику. Но «рыбьи кости» работали! Запланированное ранее развитие сети завершилось очередным этапом — был подключен еще один местный оператор, тем самым восстановив качество телефонных услуг.

В начале сентября екатеринбургский филиал «АРКТЕЛа» подключился к альтернативному зоновому оператору, тем самым минимизировав для себя последствия повышения тарифов у прежнего партнера. По сути, это уже позволяло «АРКТЕЛу» направлять значительную долю трафика в обход сетей главного провайдера, выходя на уровень дальней связи через зонового оператора. Чтобы максимально снизить риски, в ноябре 2007 г. «АРКТЕЛ» подключил альтернативного оператора на последнем, самом высшем уровне — дальней связи, чем окончательно лишил прежнего по­ставщика монополии и каких-либо способов давления на себя.

Сегодня у «АРКТЕЛа» в Екатеринбурге заключены договоры примерно с 30 операторами разного уровня, но реально используются ресурсы только десяти из них. Этого, как полагает Эдуард Колотухин, пока достаточно. Однако главным своим достижением Эдуард считает не столько нынешнюю фактическую независимость от некогда эксклюзивного провайдера, сколько победу над «гидрой противоречий» внутри самой компании. Екатеринбургское представительство сегодня — единственный молодой филиал сети, имеющий положительный опыт проблемной работы с операторами.

Зачатки управленческой системы, которую удалось заложить в критический для компании период, Колотухин называет «прообразом» модной ныне системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана. «В этой системе есть четыре основных блока: «финансы», «процессы», «сотрудники» и «клиенты», между которыми должна быть четко выверенная сбалансированность действий. ССП как таковая у нас не внедрена, но, соблюдая принцип сбалансированности четырех основных направлений, мы и победили свои проблемы. А в итоге добились нужного финансового результата — перестали платить не рыночному поставщику», — подводит итог Эдуард Колотухин.

Диаграмма Ганта — популярный вид столбчатых диаграмм, который используется для планирования проектов. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали.

Использование современных приемов менеджмента требует здравого смысла
Александр Глазунов
генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»
Ситуация довольно типична для начинающих бизнес компаний. Бурный стартовый рост, высокий уровень зависимости от поставщиков и партнеров, большие возможности и большие риски, роль мотивированности и вовлеченности сотрудников, амбициозные цели организации и амбиции руководителей и т.д. Отрадно, что все большее число менеджеров стремятся применять современные приемы для решения проблем и расширения возможностей своих компаний. Здесь только важно соблюсти чувство меры и здравый смысл. Кажется вполне уместным использование «обратной лестницы» и диаграммы Ганта для согласования работ в кризисной ситуации и повышения мотивированности сотрудников. А вот для поиска корневой причины и визуализации проблемы можно было обойтись и более простыми приемами, например, методом «пять почему». «Рыбья кость» или диаграмма Исикавы не показывает главную причину проблемы, а в данном случае выйти на «монополизм поставщика» можно было и более легким путем. Метод fish bone разработан для установления причинно-следственных связей — его применение для установления последовательности процессов нехарактерно. Да и стратегические карты, система сбалансированных показателей Нортона и Каплана кажутся излишними для компании численностью 13 человек: они потребуют создания недешевой «бюрократии» менеджмента.

В этой ситуации, пожалуй, решающую роль сыграли лидерские качества самого Эдуарда Колотухина, а примененные методы выполнили лишь вспомогательную роль. Я бы порекомендовал руководителю провести более четкую границу между функциональным, процессным и проект­ным менеджментом. Так, диаграмма Ганта наиболее полезна для планирования успешного выполнения проектов, тогда как для процессного подхода более важна воспроизводимость (повторяемость) выходов (результатов) процесса, что достигается, в частности, применением тщательно составленных рабочих инструкций.

детали
Этапы развития филиала ОАО «Арктел» по УрФО
Апрель 2006 г. — начало работы в Екатеринбурге.
Октябрь 2006 г. — завершено строительство внутренней сети.
Декабрь 2006 г. — начало оказания услуг.
Май 2007 г. — выполнены все присоединения к операторам, необходимые для сдачи транзитной сети для предоставления услуг МГ/МН-связи.
Сентябрь 2007 г. — поданы документы в Мининформсвязи на получение разрешения на эксплуатацию собственной сети МГ/МН-связи и кода-префикса для выхода абонентов на межгород.
Февраль 2008 г. — получены коды МГ/МН-связи.
Источник: филиал компании «Арктел» по УрФО.

Борьба на два фронта возникает из-за неумения применять чужой опыт
Вячеслав Паршков
руководитель консалтинговой группы P&P
Ключ к успеху лучших российских менеджеров — в умении учесть чужой опыт и, наложив его на собственную бизнес-ситуацию, не тупо скопировать, а творчески адаптировать и применить. Эдуарду Колтунову это удалось. Однако ситуация кажется мне глубже. «Внешний враг», безусловно, помогает, но недолго. Гораздо продуктивнее начать активно строить свою корпоративную культуру и философию на основе идеологии победителя и сражаться не с внешними врагами, а сами с собой: «наша компания и мы вместе с ней можем все, в том числе делать свое вчерашнее конкурентное преимущество устаревшим. Его все равно скопируют конкуренты. Но у нас уже есть новое». Тогда из лексикона сотрудников исчезнут фразы вроде той, что мы лишь продаем под своим брендом услугу нашего провайдера. Потребителю не интересно, кто технически осуществляет телефонное соединение. Думаю, в действительности так и было. Руководитель екатеринбургского «Арктела» заменил корпоративную философию собственной харизмой и повел сотрудников за собой, к победе над самими собой.
Борьба на два фронта, на мой взгляд, обусловлена все той же недооценкой, нежеланием или неумением осмыслить и применить чужой опыт. Только уже на уровне управляющей компании. Очевидно, что филиал, по сути, является дивизионом. Компания построена по дивизиональному принципу. У нас большин­ство управляющих компаний забывают, что в дивизионе должны быть реализованы все основные функции менеджмента. В итоге в промышленности «завод» называют дивизионом, но забывают передать ему все функции маркетинга, кроме стратегического планирования развития отрасли. В «Арктеле», наоборот, «забыли» передать в екатеринбургский филиал право принятия решения по техническим вопросам. Это болезнь роста. Она пройдет, и, наделав «собственных ошибок», все вспомнят, что смысл дивизионализации крупных компаний — передать право решения всех вопросов туда, где есть максимум информации.

Я бы еще посоветовал не «пугать» необученных менеджменту технических специалистов незнакомой им терминологией, а назвать все просто и понятно, «по-русски». Если вместо «диаграммы Ганта» вы расскажете о сетевом планировании, результат хуже не станет. В России слово много значит. Лично я, например, не использую название «рыбий скелет», хотя применяю сам метод декомпозиции целей. Не любят у нас терминологию, косвенно напоминающую о бренности всего живого. По той же причине считаю, что должность «адвоката клиента» — ценная находка руководителя в кризисной ситуации. То, что службы Help Desk лишь фиксирует жалобы клиентов, возможно, связано в том числе и с названием. Как назовешь — так и поедешь. «Адвокат» — дейст­вительно понятно для клиента и, что еще более важно, понятно сотруднику-адвокату.