Как внедрить KPI для топ-менеджеров: опыт «ЗАВОДА ИНКОМ»

«Помимо всего прочего, KPI (система ключевых показателей эффективности, от англ. Key Performance Indicators) помогает решить и HR-задачу — облегчить подбор руководителей на топовые позиции, поскольку новому сотруднику сразу становится ясна его мотивация».

HR-специалист: Мария Новикова, директор по персоналу «ЗАВОДА ИНКОМ» (Нижний Новгород).

О компании:

«ЗАВОД ИНКОМ» — нижегородский производитель жгутов проводов (это электропроводка любой техники, например автомобилей). Численность персонала — около 400 человек, в планах — увеличение численности на 20% к концу года.

Кейс: создание системы KPI как способ сплочения команды руководителей.

Все материалы проекта DK.RU и HeadHunter «HR-мастер»

— Наш завод выпускает более 2000 видов жгутов проводов для автопрома, производителей сельхозтехники и различного оборудования, машиностроения, ВПК. Совсем недавно мы получили международный стандарт соответствия IATF 16949 в области менеджмента качества. Для нас это означает расширение производства и определенное усложнение задач для всех сотрудников.

Совершенно ясно: невозможно достичь всех стратегических планов, правильно организовать работу топ-менеджмента и эффективно управлять бизнес-процессами без введения системы ключевых показателей эффективности — KPI. Мы посвятили ее разработке и внедрению полтора года.

Основная работа по созданию этой системы легла на мои плечи (да, это не совсем профильная задача для эйчара). Почему так вышло?

Когда пять лет назад я пришла на работу в эту компанию, численность персонала не дотягивала и до ста человек. К сегодняшнему дню она увеличилась вчетверо. Почти все руководители выросли у нас в компании. Особенности работы каждого сотрудника, все их проблемы и потребности я знаю досконально, вплоть до личных. Кому, как не мне, этим заниматься? Но к созданию KPI, так или иначе, были подключены все управленцы. Основная помощь была от директора по финансам и учетной политике — в сборе цифровых данных и «упаковке» их в формулы.

Для себя, как для HR, в создании системы ключевых показателей я видела задачу более глубокую — это командообразование руководящего состава компании, вовлечение топ-менеджеров в рабочие процессы коллег.

Дело в том, что KPI всем сотрудникам наглядно показывает пересечение целей предприятия и задач каждого звена производственной цепочки. Это делается для того, чтобы сотрудники не перекладывали друг на друга задачи (и ответственность), а понимали свою значимость в решении определенных обоюдных проблем, и научились мыслить коллегиально.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности оказалось сложным и длительным процессом, который потребовал много времени и сил. В это должна быть вовлечена вся компания — только так получится избежать эффекта «отторжения новизны» и максимально адекватного восприятия новой модной схемы работы.

Не все руководители подразделений — а их у нас 10 человек — понимали, для чего это им нужно, почему KPI — это помощь им в работе, а не набор «кнутов».

Люди склонны считать, что это такой способ отследить их работу и наказать, если что-то не получилось. Когда мы внедряли оценку персонала, многие сотрудники восприняли это как повод для увольнения тех, кто «не тянет», а не как систему мотивации и возможностей для карьерного роста.

Массовыми методами такие проблемы никак не решить, помогает только индивидуальная беседа с каждым человеком: что значит «задачи», что значит «постановка целей»… Людям нужно показать, что достижение целей — это не личная, а командная ответственность.

Наиболее крупные клиенты «ЗАВОДА ИНКОМ»— «Ростсельмаш» и «Группа ГАЗ». Техника, в которой установлена продукция завода, экспортируется по всему миру. Непосредственно с производством жгута связаны около 250 сотрудников предприятия. Три основных этапа производства — это подготовка изоляционных материалов и проводов (нарезка, опрессовка контактов); ручная сборка жгутов на специальных стендах; контроль качества собранного жгута («прозвонка»).

Несколько месяцев жизни нашей компании были посвящены созданию системы расчета KPI. Для начала на предприятии уточнялись и проверялись цели стратегического и оперативного характера. Затем я составляла библиотеку показателей. И уже потом совместно с руководством мы выбирали из них ключевые. Этот этап, наверное, был одним из самых сложных.

Ключевые характеристики — это основа для принятия управленческих решений. И именно они наглядно показывают всем участникам процесса связь между результатом работы отдельных подразделений и достижениями предприятия в целом.

В общих чертах, у коммерческой структуры это план продаж, у производства — это соблюдение сроков и показателей качества, у подразделения качества — количество внешних рекламаций, у кадров — текучка, и так далее. Но сложность кроется в их детализации, в постановке индивидуальных задач.

Очень трудоемким был сбор и анализ изначальных статистических данных, на которые будет опираться вся дальнейшая статистика, и от которых зависят целевые значения KPI. По всем показателям мы взяли данные II полугодия 2017 года и мониторили их в течение 2018 года. По динамике выстраивались цели и планы на 2019-й. Нужно было также визуализировать все цифры, внесенные в KPI, в итоге мы представили их в виде графиков.

Мною была разработана нормативная база для работы с системой KPI. Это огромный пакет документов — целый список, только к основным положениям написано порядка 15 приложений. Каждый из топ-менеджеров был ознакомлен со своей частью KPI. Поскольку KPI разрабатывались под конкретную команду, определенной персонализации избежать не удалось. Но как показала практика, новые топ-менеджеры, принятые на место ушедших, вполне могут выстроить свою работу в соответствии с уже имеющимися показателями. Что мы и увидели в этом году.

У нас сменился руководитель по производству. Конечно, он пришел со своим видением, но ознакомился со всеми показателями: их было семь, из них пять ключевых. В результате, лишь одну формулу мы подредактировали, и сейчас разрабатывается еще один паспорт — он сам пожелал добавить в систему показатель, который счел важным.

Так что в определенном смысле KPI помогает решить и HR-задачу — облегчить подбор руководителей на ключевые должности, поскольку новому человеку сразу становится ясна его мотивация.

По мнению собственника, лично для него с введением KPI стало более прозрачным все производство, все бизнес-процессы. Это для меня стало главным итогом работы над проектом, занявшей в общей сложности больше двух лет.

Какие выводы я сделала и что могу посоветовать тем, кто собирается заниматься внедрением KPI.

1). Четыре основные характеристики, отличающие правильные KPI:

• Измеримость — мы должны четко понимать, как конкретно измеряется показатель, как рассчитывается и не слишком  ли велика погрешность.
• Сбалансированность — отдельно стоящий показатель, как правило, не дает нам нужной информации.
• Объективность — насколько показатель характеризует реальное состояние дел и отражает результат?
• Релевантность — соответствует ли выбранный показатель нашим целям/задачам/текущей ситуации/отрасли и типу бизнеса?

2). Система KPI должна сочетать в себе следование стратегическим целям компании и мотивацию сотрудников. Каждый человек должен понимать, в каких точках он влияет на бизнес-процесс и как он должен выстраивать свою работу, чтобы приносить больше пользы компании и получать больший доход. KPI — ориентир, который помогает сотруднику встроить себя в рабочий процесс.

3). Система KPI должна быть гибкой, настраиваемой, потому что как раз этот процесс нельзя унифицировать. Все не раз слышали о пользе и вреде KPI. Соответственно, важно внимательно поработать над системой показателей, выделить действительно значимые и настроить веса.

4). KPI следует рассматривать не просто как оценку, а как показатель в динамике — только тогда система окажется работающей, сможет служить для планирования и прогнозирования.

5). Нужно тщательно продумать механизм подсчёта KPI.

6). KPI в своей совокупности должны отображать прогресс команды и бизнеса относительно поставленных целей, а значит, всегда должен быть план.

7). Если произошли какие-либо изменения в компании — меняйте KPI. Система показателей должна отображать только актуальные цели.

8). Обсуждайте систему KPI с командой. Ее установка должна идти путем дебатов-споров-компромиссов.

9). KPI лучше вводить постепенно. Наблюдайте реакцию сотрудников. Если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить!

10). Не разваливайте общую работу конкуренцией показателей.

11). Только если персонал будет благосклонно относиться к изменениям и понимать, зачем они нужны, система принесет хороший результат.

К счастью, нам удалось популярно объяснить сотрудникам необходимость системы ключевых показателей эффективности, так что в итоге руководители сами недавно предложили добавить новые показатели и совместно рассмотреть результаты работы других подразделений, чтобы увидеть, как и в каких точках они могут помочь.

Это та самая командная работа, к которой мы и стремимся.

В целом, я уже могу выдохнуть и сказать, что все запланированное получилось. Но мы не останавливаемся на достигнутом! И разработали дальнейшие шаги по развитию системы KPI. В планах — декомпозировать систему показателей верхнего уровня, определив показатели для специалистов среднего звена.

Читайте также: почему вашей компании нужен эйчар в штате