Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает начать жить в условиях нов
Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает начать жить в условиях новой экономики, когда никакие потрясения не способны оборвать связь с оставшимся в живых потребителем.
Россия легко выстоит во второй идаже третьей волне кризиса
Сергей Макшанов не сомневается, что в 2010 г. предпринимателям скучать не придется: «турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости гарантированы». Но эксперт призывает не впадать в уныние, поскольку в 2009 г. со всей его негативной динамикой выявился целый ряд компаний, устойчиво растущих весь год.
Вы исследуете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики вычленить какие-то универсальные рецепты роста?
— Ежегодно мы делаем руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, оглядываясь назад, формируем свод правил на перспективу. В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга «0» есть внятная стратегия, которая выводит их на уровни «№1», «№2» и «№3» по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни — совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами — описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№1), тигры (№2) и волки (№3). Все остальные — хорьки, хомяки, и лемминги.
То есть всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная, амбициозная позиция: стать лидером?
— Я бы сказал, не лидером, а игроком, занимающим конкретное, значимое место на рынке. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания — это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети — больше 10%. В ритейле «медведь» — это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть №1. Вы скажете: в стране игрок №1 — «Магнит». Так «Магнит» пока недиверсифицирован. А «Ашан» и «Метро» — диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже — «волки».
Кто, например?
Что еще объединяет растущие бизнесы?
— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса — значит, падать вместе со спросом. Еще один «фактор роста» — предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтоб поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.
Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?
— Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания — пусть будет 8 видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России — «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы» — 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особокрупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т.д., и т.п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать — и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию — в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно — от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: «привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг». Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью, точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям — никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.
Сергей Макшанов
Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про»
Образование: Санкт-Петербургский Государственный университет, факультет психологии. Доктор психологических наук. Руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса.
Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Проекты в компаниях: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., Концерн Калина, Корпорация ДЭНАС МС, Интерпайп, Талосто, ГК Руян, Эмпилс, Русская Содовая Компания, Холдинг МАК-ДАК и др.
Россия легко выстоит во второй идаже третьей волне кризиса
Сергей Макшанов не сомневается, что в 2010 г. предпринимателям скучать не придется: «турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости гарантированы». Но эксперт призывает не впадать в уныние, поскольку в 2009 г. со всей его негативной динамикой выявился целый ряд компаний, устойчиво растущих весь год.
Вы исследуете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики вычленить какие-то универсальные рецепты роста?
— Ежегодно мы делаем руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, оглядываясь назад, формируем свод правил на перспективу. В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга «0» есть внятная стратегия, которая выводит их на уровни «№1», «№2» и «№3» по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни — совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами — описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№1), тигры (№2) и волки (№3). Все остальные — хорьки, хомяки, и лемминги.
То есть всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная, амбициозная позиция: стать лидером?
— Я бы сказал, не лидером, а игроком, занимающим конкретное, значимое место на рынке. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания — это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети — больше 10%. В ритейле «медведь» — это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть №1. Вы скажете: в стране игрок №1 — «Магнит». Так «Магнит» пока недиверсифицирован. А «Ашан» и «Метро» — диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже — «волки».
Кто, например?
Что еще объединяет растущие бизнесы?
— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса — значит, падать вместе со спросом. Еще один «фактор роста» — предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтоб поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.
Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?
— Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания — пусть будет 8 видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России — «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы» — 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особокрупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т.д., и т.п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать — и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию — в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно — от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: «привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг». Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью, точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям — никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.
Сергей Макшанов
Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про»
Образование: Санкт-Петербургский Государственный университет, факультет психологии. Доктор психологических наук. Руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса.
Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Проекты в компаниях: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., Концерн Калина, Корпорация ДЭНАС МС, Интерпайп, Талосто, ГК Руян, Эмпилс, Русская Содовая Компания, Холдинг МАК-ДАК и др.