Поединок лидеров бизнеса на страницах ДК - 17.09.2007

5 вопросов о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, от этого страдает дело. Ваши действия?

ОЛЕГ ТИМОФЕЕВ: Если бы возникли такие подозрения, я бы ввел в «программу экономической безопасности компании Z на 2008 г.» раздел «противодействие недружественным поглощениям и уводу активов». В нем нужно честно изложить все возможные схемы увода активов из-под контроля собственника. А к ним приложить Уголовный кодекс РФ с закладкой на странице со статьей о превышении должностных полномочий. Если собственник поймет, что я четко знаю о возможности уголовного наказания за увод активов, он перестанет видеть во мне потенциального «внутреннего рейдера».
ЕЛЕНА БУСЫГИНА: При ужесточении контроля профессиональный управленец должен придерживаться политики «босс всегда прав» и при этом суметь организовать рабочий процесс так, чтобы успешно справляться с делами, даже будучи связанным по рукам и ногам. Если ему что-то не нравится, пусть вспомнит пункт 1 «босс всегда прав». В своей работе я тоже иногда использую такой метод — ужесточаю контроль за подчиненными и смотрю, какой они находят выход. Если находят, значит, они профессионалы и могут расти дальше.

Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти — значит подмочить прежде безупречную репутацию. Как объяснить работодателю вашу правоту?

ОЛЕГ ТИМОФЕЕВ: Уйти досрочно, отказавшись от реализации проекта, для репутации топ-менеджера лучше, чем стать «автором» невнятной стратегии, которая в результате приведет к потере лидерства на рынке. Все сценарии взаимоотношений с собственником топ-менеджер должен моделировать при заключении своего контракта на работу. Если собственник не выполняет договоренностей, пытаться объяснить ему свою правоту — бессмысленное занятие. В данном кейсе представлена классическая ситуация, которую следует рассматривать как основание для расторжения контракта по соглашению сторон.
ЕЛЕНА БУСЫГИНА: Если речь идет об опытном менеджере, он может доказать свою правоту примерами успешно реализованных им стратегий. Если опыта недостаточно, нужно попытаться лучше понять позицию собственника. Для этого существуют различные методики. Сама я часто использую метод «шести шляп мышления» Эдварда де Боно. Мысленно примеряя одну из «шляп», я пытаюсь посмотреть на проблему глазами работодателя и понять, почему он воспринимает мои предложения в штыки. Поняв его позицию, я проще могу объяснить собственнику свою правоту, но иногда и мне самой «шляпы» помогают признать свои ошибки.

Ваш бизнес зависит от отношения к вам областных властей. Вам звонят из администрации губернатора области и предлагают спонсировать спартакиаду детей-инвалидов, лично патронируемую губернатором. В вашем финансовом плане средств на спонсорский взнос не предусмотрено, другого способа найти деньги, кроме кредитования на рыночных условиях, нет. Никаких гарантий, что затраченные средства удастся вернуть в обозримой перспективе. Ваши действия?

ОЛЕГ ТИМОФЕЕВ: Наш бизнес строится в первую очередь на доверительных отношениях с известными и успешными людьми: звездами спорта, деятелями культуры, общественниками и бизнесменами. Поэтому я предложил бы альтернативный вариант спонсорства — пригласить на спартакиаду звезду. Присутствие олимпийского чемпиона (лучше нескольких) поможет организаторам мероприятия увеличить бюджет спартакиады за счет новых рекламодателей.
ЕЛЕНА БУСЫГИНА:
Конечно, от отношений с губернатором и первыми лицами города в бизнесе многое зависит. Но, не будучи собственником, я никогда не стану рисковать финансами компании, если в бюджете не заложены спонсорские деньги. Постараюсь убедить собственника самому поучаствовать в финансировании спартакиады, чтобы улучшить личный имидж или имидж компании. Бизнес-предприятие, в бюджете которого расписаны расходы и планируемые доходы на год, не может неожиданно выделять деньги и спонсировать спартакиаду, даже если ее патронирует губернатор. Выход — вежливый отказ.

У вас два предложения о повышении: от международной компании, в которой вы можете узнать, как делается бизнес на глобальном рынке, и от фирмы — монополиста на местном рынке. Первое интереснее в профессиональном плане, второе решает все ваши материальные проблемы. Ваш выбор?

ОЛЕГ ТИМОФЕЕВ: На рынке консалтинговых услуг ситуация такова, что если международная компания приходит в Россию, то она становится одним из лидеров. Соответственно, я бы выбрал первое предложение. Тем более что, на мой взгляд, многие материальные проблемы люди себе придумывают сами. После решения очередной материальной проблемы быстро появляются новые, о которых ты раньше даже не подозревал.
ЕЛЕНА БУСЫГИНА: Для меня не важно, является ли фирма российским монополистом или международной компанией. Когда я начинала работать, заграничный опыт был интересен, а сейчас и российские банки освоили современные технологии. Я выберу компанию, работающую в России: я патриот и мне интересно наблюдать за процессом развития российского бизнеса. Сейчас я работаю в иностранном банке со стопроцентным иностранным капиталом, но этот банк находится в России, а я хочу участвовать в развитии страны.

Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела — значит своими руками взращивать себе конкурента как руководителю. Ваши действия?

ОЛЕГ ТИМОФЕЕВ: В юридическом бизнесе классическая вертикальная схема должностной иерархии достаточно размыта: я не только начальник своим подчиненным, но и их коллега. Это не основание утверждать, что конкуренции между сотрудниками нет. Просто каждый способный менеджер (в нашем случае юрист) с увеличением круга должностных компетенций постепенно «перемещается» в сторону бизнес-партнерства. В свою очередь, получение статуса партнера — результат скорее наставничества в бизнесе, чем прямой конкуренции между сотрудником и непосредственным руководителем.
ЕЛЕНА БУСЫГИНА: Профессиональный менеджер может и обязан передавать полномочия подчиненным. Единственное, что нельзя делегировать, — ответственность. В то же время у профессионального управленца всегда должен оставаться свой козырь, своя изюминка. Обучать, воспитывать себе смену всегда приятно. Ты не будешь видеть конкурентов в молодых специалистах, если уверен в себе.