«Дело в разнице культур, а не в злом умысле». Как работают вместе сотрудники из 33 стран

Нижний Новгород 9 ноября посетил генеральный директор компании «Перкона» (Percona) Петр Зайцев, эксперт по открытым базам данных из США, серийный IT-предприниматель, лауреат премии HighLoad++ за вклад в развитие интернет-разработки в России. Он рассказал DK.RU об особенностях ведения бизнеса в США и последних тенденциях на IT-рынке.

Чем отличается подход к ведению бизнеса в США и в России? Как в США обстоят дела с поддержкой стартапов? 

— Актуального опыта ведения бизнеса в современной России у меня нет — прошло больше 15 лет с тех пор, как я здесь работал. Мне всегда важна была возможность действовать прямо, просто, без лишней бюрократии и административной суеты. В девяностые и нулевые у любого могли открыто попросить взятку или заставить несколько раз проходить проверки вроде пожарной инспекции.

В США смотрят на репутацию, и часто никто не спрашивает, имеет ли человек право подписывать какие-то бумаги в качестве представителя компании. Многое строится на доверии. Да, если подписал тот, кто не имел права этого делать, будут вопросы, но не у партнера, а у системы правосудия. Часто бывает, что кто-то из России меня просит: «Давай скажем, что я у тебя работаю, мне для визы нужно». В Штатах так не принято.

Что касается поддержки стартапов, я всегда был сторонником подхода «просто не мешайте работать и оставьте в покое». В США вообще развитая инфраструктура поддержки бизнеса, от «ангелов» до крупных представителей венчурного капитала. Причем работает все это не только в крупных городах, но и в маленьких — например, в небольшом Дареме, где я живу, несколько бизнес-инкубаторов. Также есть культура благотворительности — giving back. В среде успешных людей нормально и поощряется дать денег на развитие университета, где ты учился, помочь начинающим предпринимателям — как финансово, так и в качестве ментора.

Почему в качестве базы для центрального офиса была выбрана Северная Каролина? Как там устроена жизнь?

— До Северной Каролины я жил неподалеку от Сан-Франциско. Кремниевая Долина — хорошее место, жизнь там бурная, даже слишком. Людей много, компаний тоже. Грамотный специалист там стоит крайне дорого. В итоге восемь лет назад было принято решение переехать на восточное побережье США — мы к тому времени уже были международной компанией с сотрудниками в Европе. Разница у Европы и западного побережья Штатов — 12 часов, созваниваться было очень неудобно.

В Северной Каролине сосредоточено достаточно много известных IT-компаний — Red Hat, IBM, Cisco. Здесь все не настолько дорого, как в Долине. Есть так называемый Research Triangle, большой технологический кластер вокруг трех известных университетов. Согласно исследованиям, здесь наибольшая плотность докторов наук на душу населения. Место при этом не особенно известное, тихое, без огромного количества народа. В Северной Каролине высокое качество жизни и управления компаниями, за восемь лет, что я там живу, могу сказать, что доволен.

Отдельно стоит остановиться на природных богатствах штата — недалеко океан и горы, до всего можно добраться на машине за один день. Есть сезонность — весна, лето и осень отличаются (в окрестностях Сан-Франциско мне этого не хватало, сезонности — как в России).

Города Роли и Дарем, как и большинство американских городов, очень протяженные по площади. Большинство людей живут на окраинах в частных домах, передвигаются на машинах.

Как продают и заключают сделки на Западе, где другая культура?

— В Штатах и в России чувствуется разница в менталитете. В США специалист часто говорит, что есть необходимость нанять консультанта или даже двух-трех более узких специалистов в помощь. Это будет считаться нормой, человека похвалят и скажут, что он молодец и эффективно решает задачу. В России такое предложение часто встречает непонимание и предложение разобраться во всем самому. Или же команда сама в штыки воспринимает найм сторонних консультантов и видит в новом человеке того, кто отбирает у них работу. Но, насколько я знаю, это сейчас меняется, и культура консультирования в России стала восприниматься более позитивно.

Наша компания работает практически исключительно на Западе. В России у нас клиентов немного. Часто бывает, что мы заключаем контракт с головным офисом в США, а потом взаимодействуем с российской технической командой.

Ваша компания успешно существует без инвестора. Как вам это удалось? Почему приняли такое решение? Что бы вы посоветовали другим предпринимателям — расти на деньги инвестора или самостоятельно?

— Работа без инвесторов — мой выбор, поскольку я достаточно независимый человек. Хочется, чтобы окончательное решение оставалось за мной, хочется регулировать количество денег, которое мы стремимся заработать. Если есть задача получить максимальное количество денег максимально быстро — лучше работать с инвестором. Или если есть задача быстрого роста — тогда инвестор тоже наилучший вариант.

В нашем случае мы, живя «на свои», росли долго — целых 13 лет от компании из двух человек до двухсот. Когда я работал в MySQL AB, туда пришли инвесторы, и культура компании изменилась не в лучшую сторону — было принято решение расти как можно быстрее, неважно, как именно. Тогда я ушел и основал «Перкону». Рассчитывал, что пару-тройку лет поработаем в консалтинге, а потом что-то поменяется опять.

Но нам повезло начать бизнес в нужный момент — была серия сделок (покупка MySQL AB компанией Sun, потом покупка Sun компанией Oracle), которая порождала хаос и опасения, и «Перкона» была альтернативным поставщиком услуг поддержки и консалтинга для MySQL. Если бы мы начали оказывать эти услуги на 2-3 года раньше или позже, это вряд ли было бы настолько успешно. У нас тогда появились крупные проекты с большой маржинальностью, которые позволили нам обойтись без сторонних инвестиций.

Что касается совета предпринимателям, вряд ли есть что-то универсальное и подходящее для всех. Важно смотреть, в каком именно бизнесе вам самим по-настоящему интересно. Инвестиции стоит привлекать, если нужен быстрый рост компании. Если цели немного другие, возможно, стоит рассмотреть другую модель с получением средств от людей, которым важно то же, что и тебе.

Как вы ищете сотрудников? На что обращаете внимание при отборе? Как оцениваете уровень подготовки специалистов в России?

— Наш подход — искать хороших специалистов по всему миру, и у нас довольно много сотрудников из России. В первую очередь мы стараемся, чтобы человек соответствовал культуре компании, ее ценностям. Также важно отношение человека к работе, этический подход. Разумеется, важно, чтобы человек банально имел мозги и был способен очень быстро учиться — мы работаем в области баз данных, где через три года знания уже полностью устаревают. Конкретные навыки часто можно приобрести в процессе работы, но если нет остальных важных компонентов (культурное соответствие, отношение к работе), это критично.

В России большое внимание уделяют фундаментальным знаниям, воспитывают людей, которые понимают закономерности. Это важно при решении подобных, но слегка отличающихся задач. Часто «наши люди» плохо знают английский. Айтишник из Бельгии, Швеции или Нидерландов будет знать его по умолчанию. В России хороший английский язык есть далеко не у всех. Многие не уверены в его использовании, легко пишут и читают, но боятся говорить. Часто такие ребята проваливаются на собеседованиях за рубежом.

Есть отличия в бизнес-культуре, в том, насколько прямолинейно можно себя вести. Например, не все умеют правильно работать с enterprise-заказчиками — с ними, в отличие от стартапов с неформальной культурой, нужна особая тактика ведения переговоров.

У вас интернациональная команда. Как вы выстраиваете работу с ней, преодолеваете культурные различия?

— Сейчас у нас работают люди из 33 стран мира. В таком окружении много значит толерантное отношение к представителям других культур, религиозных убеждений, политических взглядов. Важно, чтобы люди умели все это оставить в стороне и эффективно работать друг с другом. Ментальность и культура принятия решений будут отличаться, это неизбежно.

Вы наверняка знаете, что в США принято улыбаться даже незнакомцам. А в России есть анекдот про мальчика, которому на голову упал кирпич, и с тех пор он всем улыбается. Взгляды на одно и то же явление могут быть противоположными, и с этим приходится работать.

Сам я стараюсь изучать разные культуры и понимать, как работают наши сотрудники. У нас есть книга по культурным различиям, которую мы рекомендуем всем поступающим на работу (The Culture Map, автор — Erin Meyer). Но интересные курьезы все равно случаются. Один из сотрудников-мусульман как-то раз сказал, что ему надоело самому стирать и готовить, так что надо найти женщину. Сотрудники из США, где позиции феминизма гораздо сильнее, чем в России, очень возмутились этим высказыванием. Конечно, часто приходится объяснять, что свою роль сыграла разница культур, а не злой умысел.

Как работает ваш головной американский офис?

— Важно понимать, что «Перкона» — виртуальная компания, где большинство сотрудников работает из дома. В нашем небольшом офисе в Северной Каролине по будням бывает всего 4-5 человек. Ни у кого нет обязательств приходить туда каждый день. Наша команда топ-менеджмента разбросана по разным местам, но мы активно работаем вместе. Общаемся через чат Slack, по электронной почте, есть созвоны, раз в неделю устраиваем видеочат, раз в квартал встречаемся лично. 

Практически каждую неделю у нас происходит очная встреча какой-нибудь команды внутри компании. Очень часто мы проводим их не в американской штаб-квартире, а там, где удобнее с точки зрения логистики. При этом стараемся, чтобы это было еще и интересное место. Мы делаем это, потому что считаем, что личные встречи и личные отношения ничто не заменит. Если человек два года проработал и ни с кем не встретился, он не настолько вовлечен в процессы компании. В первые три месяца работы мы стараемся организовать присутствие нового сотрудника в офисе или на каком-то мероприятии, где будут его коллеги. Например, в России команда «Перконы» часто бывает на конференции HighLoad++, вот и в этот раз мы пригласили туда новых сотрудников, чтобы они познакомились со мной как руководителем и между собой тоже.

Как вы оцениваете IT-рынок России?

— Мне сложно судить о состоянии IT-рынка в РФ, поскольку я давно на нем не работал. Но я много взаимодействую с IT-специалистами из России и восхищаюсь их умением решать сложные технические задачи при наличии, скажем, только 10% от необходимых ресурсов. Сложность задач при этом такая же, как везде, не меньше. 

Геополитические игры настораживают. В России взят курс на импортозамещение, зарубежные технологии здесь часто не приветствуются. В США многие компании с русскими корнями тоже жалуются, что с ними боятся работать. Хочется надеяться, что эти вопросы когда-нибудь разрешатся…

В чем особенности работы с крупными и небольшим компаниями на вашем рынке?

— Сначала, когда мы только начинали бизнес в «Перконе», мы работали с небольшими стартапами, а сейчас наши клиенты в основном крупные компании. Процесс работы с ними отличается. В маленьких компаниях быстро принимают решения, там динамика выше, команды часто думают, что можно любой код переписать за выходные.