«Самые ответственные пытаются сделать всё и желательно идеально, в итоге выгорают и уходят, потому что многозадачность в авральном режиме и драйв — все-таки разные вещи».
Почему у одних руководителей — сильные и стабильные команды, а у других — профессионалы сбегают? Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime Марина Балобанова в колонке для NN.DK.RU рассказала о том, какие действия руководства приводят к потере сотрудников.
Первая причина — неправильно подобранный стиль управления или один стиль для всех
Часто среди руководителей встречается позиция «Ты здесь работаешь, значит, сам должен все знать и сам себя мотивировать. Читай регламенты». А новичку, даже с большим задором и похожим опытом, бывает сложно разобраться в системе, выстроенной именно в этой компании.
Другой вариант, которым также грешат бизнесмены, позиция — «Всем всё надо разжевать, разложить по полочкам, иначе не справятся». Такое отношение «убивает» сотрудников-профессионалов, ведь их держат в позиции новичков.
Что может помочь таким руководителям? Применение модели ситуационного руководства. Этот подход поможет в общении со всеми подчиненными. Так новичку вы сможете разъяснить задачу и путь решения, а у профессионала — спросить, как он будет это делать, не давая лишних указаний.
Уровень развития сотрудника можно определить, объединив две шкалы — «может» и «хочет».
Насколько сотрудник может выполнить задачу? Имеет ли опыт, навыки, знания?
А насколько он ставит эту задачу себе в приоритет? Хочет ли он её выполнять? Это и внутренняя уверенность в своих силах, и вовлеченность — считает ли сотрудник дело «своим».
В зависимости от задачи и уровня развития сотрудника руководитель применяет один из четырех стилей — директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий (см.рисунок).
Вторая причина — руководитель не знает процессы или мирится со слабыми процессами
«Чтобы через пять минут заявка на холодильник была у меня на столе!» — яростно требовал руководитель департамента продаж одной FMCG–компании. Однако даже если прыгнуть выше головы, невозможно было бы согласовать заявку менее чем за один день. Что в этой ситуации увидели сотрудники? Некомпетентность.
Первыми ушли руководители отделов. Потом разбежались торговые представители. Сейчас многие из них работают той же командой, но у другого руководителя. При всей жесткости в части требования результата он говорит: «Застрял в процессе — давай искать решение. Видишь, что где-то теряешь время, а результат низкий — предложи, как это изменить!».
Конечно, управленец не должен сопровождать все эти процессы своими руками. Важно понимать, как строится взаимодействие, какие люди в компании за что отвечают. Одни задачи выполнимы в текущих реалиях, а для реализации других нужно менять процесс (который нужно знать).
А еще бывает, что продающие сотрудники завязли в операционке, в куче отчетов, согласований, подготовке договоров и счетов, и им просто некогда побеждать. А профессионалам нравится быть успешными, показывать результат. И задача руководителя — найти дорогие процессы с низкой эффективностью. А после — решить проблему.
В улучшении процессов и сокращении потерь поможет Кайдзен — метод бережливого подхода к бизнесу. Кайдзен — это постоянно думать, где команда или в целом компания несет потери времени, средств и материалов. Если вы теряете сотрудников, то вам тоже может помочь Кайдзен. Возможно, вы разберете деятельность подчиненных, начиная с фотографии рабочего дня, заканчивая вовлечением команды в стратегию компании — и точно найдете лишние или отсутствующие процессы.
Третья причина — руководитель тянет с увольнением слабых
Бывают ситуации, когда сотрудник явно «не тянет», а некоторым людям попросту не подходит их функционал. Бухгалтер — растяпа, который забывает отправить счета клиенту. Продавец, который при первом «нет» заканчивает продажу. И всё, вроде, понятно, надо уволить, но жалко. Сотрудник связан со многими членами команды, сотрудник носит пирожки на работу, поддерживает позитив — и руководитель откладывает расставание. А успех команды меряется по самому слабому ее члену. Амбициозность теряется. Профессионалам в такой команде становится скучно.
А решение проблемы — всего в одном разговоре.
Четвертая причина — руководитель увольняет, не объясняя команде причины
Все, что может быть не понято — точно не будет понято. Хорошо, если у вас есть правила в команде, где вы вместе с сотрудниками прописали, как можно действовать профессионалу и как нельзя. Тогда каждый понимает, что от него ждут — как он должен выполнять свою работу, что такое команда, как общаться с клиентами и так далее. В этом случае и при увольнении, вероятно, люди догадаются, что было не так. Если таких правил нет, стоит рассказать, на каких основаниях вы приняли решение. Если нет — часто за одним человеком уходят и другие. Они поняли ваш посыл не так, как было нужно.
У меня была история, когда я, придя на новую должность, уволила слабого руководителя подразделения в регионе. После этого почти сразу уволились руководители других подразделений. Вакансий управленцев на рынке было много — и ребята, выслушав позицию обиженного, решили выразить протест в защиту старого друга, с которым проработали 10 лет. Тогда у нас еще не было правил работы в команде, решение свое я решила не объяснять. А надо было поступить более открыто.
Впоследствии, когда мы с командой создали наши правила, текучесть персонала по Северо-Западу за год составила всего 5%, а результаты деятельности мы улучшили в 5 раз.
Пятая причина — руководитель постоянно держит сотрудников в аврале
Беспорядочные собрания. Постоянная смена приоритетов. Очень срочные и важные дела, как струи водопада, валятся на сотрудников весь день.
Подчиненные не понимают, что им делать — тратить время на основные задачи или разбирать все, что приходит от руководителя. Самые ответственные пытаются сделать всё и желательно идеально, в итоге выгорают и уходят, потому что многозадачность в авральном режиме и драйв — все-таки разные вещи.
Система регулярных управленческих процедур с сотрудниками (РУП) очень здорово помогает разобраться с этой проблемой.
- Индивидуальные встречи для планирования работ на период. Назначьте встречи с сотрудниками перед началом периода, на встрече вместе с подчиненным составьте план действий
- Регулярные индивидуальные встречи по выполнению плана мероприятий. Раз в неделю минут за 20 можно обсудить каждую строку плана — что выполнено хорошо, а что можно сделать лучше.
- Собрание с командой в начале периода. Команда обсуждает результаты выполнения задач, обменивается лайфхаками, думает, как выполнить планы нового периода.
- Планерки — ежедневно по 10-15 минут. Каждый участник выступает одну — полторы минуты. Рассказывает о своем результате за день и плане следующий день,
- Индивидуальные встречи по развитию сотрудников. Подчиненный работает с тем руководителем, который помогает ему стать лучше. Обсудите вместе, что из компетенций и навыков сотруднику важно подрастить, чтобы развиваться именно в вашей компании и с вами.