Сменил бизнес на ремесло: Александр Шалунов рассказал о жизни после «Ладушки»

Начиная фармацевтический бизнес в 1994 г., Александр Шалунов не задумывался о том, что когда-нибудь его придется продать. Понимание того, что компания может быть продана и на этом можно будет неплохо заработать, пришло гораздо позднее, когда бизнес существенно вырос, когда помимо основных владельцев появились миноритарные совладельцы, и в компании начала выстраиваться система управления, характерная для больших акционерных обществ. К тому времени, как подросли дети собственников, стало окончательно ясно, что вряд ли стоит передавать бизнес по наследству. Поэтому Александр Шалунов в начале 2010-х гг. стал готовить компанию к продаже.

Сделка состоялась 1,5 года назад – группа «Роста» приобрела около 300 аптек «Ладушка» в Нижегородской области и за ее пределами, а бывший генеральный директор и совладелец нижегородской сети занялся не новым бизнесом, как можно было бы предположить, а творчеством. И решил сделать его своим ремеслом. DK.Ru поговорил с Александром Шалуновым и узнал, зачем он продал успешный бизнес и стал петь.

«Готовил бизнес к продаже задолго до начала переговоров с покупателями»

В середине 2000-х гг. я пришел к пониманию того, что акционер может заработать дважды – как получая операционный доход, так и выгодно продав бизнес. Мне очень понравилась мысль, которую я как-то услышал: «Назначьте дату продажи своего бизнеса и подготовьте его к продаже вне зависимости от того, хотите ли вы его продавать. Это принесет значительные операционные улучшения». Я стал смотреть на бизнес глазами покупателя, а не собственника, и нашел много того, что нужно изменить в его работе. Кроме того, я начал выстраивать работу менеджмента таким образом, чтобы он работал самостоятельно, без постоянного присутствия собственника, и учился принимать ответственные решения.

Поиск покупателей занял 3 года, но компания была готова к продаже гораздо раньше. Сделка состоялась 1,5 года назад. Новый владелец сети аптек «Ладушка» получил универсальную компанию с понятной структурой и рабочими, эффективными бизнес-процессами. Мы продали сильную, прибыльную компанию, по многим показателям эффективности «Ладушка» была одним из лидеров отрасли. Почему мы ее тогда продали? Да потому, что все нужно делать вовремя — компанию нужно продавать на пике ее успеха, а не тогда, когда рост ее в «боковике» или наблюдается падение доли рынка, продаж и т.д.

Когда мы создавали «Ладушку» в 2009 г., то понимали, что или мы выйдем за пределы Нижегородского региона и станем межрегиональной компанией или просто проиграем конкуренцию. Тогда было время становления межрегиональных аптечных компаний. Изучая региональные рынки, я видел точки роста рынка в Новосибирске, Екатеринбурге, Краснодаре, Самаре и предполагал, что аптечные сети из этих городов будут выходить за пределы домашнего региона, а потом начнут сталкиваться и конкурировать друг с другом в соседних субъектах. Так и произошло.

Сейчас в России идет следующий этап — формирования более крупных федеральных аптечных компаний. Собственники сетей, которые остались только в своем регионе («Казанские аптеки», воронежский «Здоровый город», а эти компании были когда-то в 5-6 раз крупнее «Ладушки»), не посмотрели на свое развитие стратегически и не поняли, что можно зарабатывать как на операционном доходе, так и на продаже бизнеса. Их капитализация на порядок ниже, чем у межрегиональных сетей. И сейчас эти компании принципиально не интересны федеральным игрокам. Им остается только конкурировать на местном рынке, развивая внутренние компетенции и качество сервиса.  Но все равно, если федеральный дискаунтер поставит маленькую аптеку рядом с точкой местной сети, хорошей аптекой, с хорошим уровнем сервиса, первоклассными специалистами, большим ассортиментом, он заберет 60% ее бизнеса. Так происходит сейчас и дальше будет происходить, потому что эффект масштаба приводит к относительному снижению издержек и позволяет эффективно работать на более низкой марже. Кроме того, только крупная сеть обладает большой закупочной силой и возможностью забирать большее количество маркетингового бюджета производителей, развивает собственную логистику и собственные торговые марки.

В свое время, правда, мы столкнулись с одной проблемой — как масштабировать бизнес без потери качества. Когда у тебя одна аптека, ты можешь ее контролировать ежедневно, когда 10 – регулярно, но не ежедневно. А когда речь идет о сотнях и тысячах объектов, вопрос сохранения качества в каждой из аптек сети становится самым важным. Компания должна вырасти в своих компетенциях до определенного уровня, чтобы начать масштабирование.

После продажи сети аптек, я около года размышлял, каким бизнесом заниматься. У меня был некий шорт-лист, а среди возможных вариантов были пекарни. В последние полтора года в Нижнем Новгороде стало открываться достаточно много таких заведений, но там предлагают не тот продукт, который привык получать русский человек за границей, и поэтому я считаю, что рыночное место до сих пор свободно. Однако, поразмыслив, я решил, что контролировать качество продукции и управлять качеством услуг в пекарнях еще сложнее, чем в аптеках. А 2-3 пекарни мне не интересны как форма бизнеса. К тому же, не стоит забывать о том, что когда у тебя есть капитал, ты должен думать о его сохранении. Неправильно настроенный бизнес или бизнес-ошибка может привести к быстрой потере средств. Эти опасения сдерживали меня. Подумав год, я пока так и не принял решения, какой предпринимательской деятельностью заняться и решил более серьезно погрузиться в творчество, которому, в силу своей занятости бизнес-задачами, уделял время по остаточному принципу.

«Вытаскиваю себя из зоны комфорта»

Хороший бизнесмен мало что делает своими руками. Он, как правило, создает систему взаимодействия людей, конечным продуктом которой является доход. Творчество (в моем случае это вокал) —  это ремесло. За тебя никто ничего не споет, ты сам отвечаешь за результат, никому ничего не делегируешь и задач не ставишь. Быть ремесленником сложнее: тебя или покупают или нет, и командой здесь не прикроешься. Зато есть свобода творчества.

В какой-то степени, бизнесмены это джины – рабы своей лампы — которые никуда не могут деться от компании. Возможности есть, а свободы от бизнеса нет. Ты привязан к нему, и зачастую работаешь намного больше, чем если бы работал по найму.  Бизнес забирает все свободное время, отнимая его от семьи, родителей, друзей, увлечений. Но если предприниматель освободит себя от оперативного управления компанией и передаст этот функционал топ-менеджменту, то он сможет заниматься вопросами более высокого порядка и увеличивать степень собственной свободы. 

Для меня такой показатель как «свобода от бизнеса» был совершенно реальным, оцифрованным: я ежегодно ставил себе цель и разрабатывал план мероприятий по ее достижению. У меня это делать получалось, и я смог довести свою свободу от бизнеса (еще до мыслей о его продаже) практически до трех месяцев. Освободившееся время я тратил на путешествия, занятия спортом и творчеством.

Когда ты перешагиваешь 30- или 40-летний рубеж, то понимаешь, что жизнь хороша и нужно видеть в ней что-то еще кроме «крысиных бегов». Нужно жить здесь и сейчас и получать удовольствие от путешествий, от любимого дела, от общения с родными.

После одной знаковой встречи в 2004 г., я решил развивать то, что заложено во мне природой и родителями и стал заниматься с педагогом — заведующим кафедрой сольного пения Нижегородской консерватории Андреем Седовым. Сначала пел народные песни, потом перешел к ариям. Стал лауреатом нескольких международных и всероссийских конкурсов. Но занятия творчеством тоже требуют немало времени. Чтобы получать какой-то результат, нужно много самостоятельно работать, 5-6 раз в неделю заниматься с педагогом в классе, и еще отдельно разучивать и создавать форму музыкального произведения с концертмейстером.

С 2009 г. я работаю в Камерном музыкальном театре и, хотя на работе я был начальником, в театре никогда не хотел руководить. Работа там помогла мне осознать, что я артист,  один из элементов системы и мое мнение здесь не самое важное. Я должен думать над творческой реализацией, а не о том, как нужно управлять этим процессом.

Осознание того, что я должен больше сконцентрироваться на творчестве, пришло ко мне в марте этого года. Я пригласил на работу творческого директора в Москве и поставил перед ним и собой цель, которую мне нужно достичь за 2 года. Решил, что если за это время я смогу (используя свой бизнес-опыт) сделать нечто принципиально другое, нежели то, чем я занимался до этого (а в Нижнем Новгороде я уже выступал практически со всеми ведущими коллективами на разных концертных площадках), то смогу себя в полной мере реализовать в творчестве.

Некоторые достижения в этом направлении у меня уже есть. Так, в мае я пел на сцене Большого зала Московской консерватории. Это было небольшое выступление, но, тем не менее, не каждый нижегородский артист имеет возможность выйти на столь известную сцену в России. Для меня это было событием. Осенью я буду петь, скорее всего, на дне города в Москве. Кроме того, в октябре в Нижнем Новгороде у меня состоится два больших концерта – сольный в «Рекорде» и концерт, в котором я выступаю еще и в качестве продюсера — на сцене Кремлевского концертного зала. Он будет посвящен 75-летию со дня рождения моего кумира — Муслима Магомаева. Специально для этого концерта известным пермским композитором будут написаны новые оригинальные симфо-джазовые партитуры для солистов, хора и оркестра. Солисты, большой хор, оркестр... Я думаю, мы создадим достойное звучание, и этот концерт понравится нижегородцам.

Концертная деятельность — новая для меня сфера, и я сейчас себя активно вытаскиваю из зоны комфорта, много работаю над собой. Жить в доме на берегу моря, тратя заработанные деньги, мне неинтересно. Я хочу реализовать себя в творчестве. Все в моем окружении говорят: «Зачем тебе это надо? Тебе 44 года, какая сцена?» Но я уверен, когда есть мечта и стремление чего-то достигнуть – ты живешь. Когда такого желания нет – ты не живешь, а доживаешь.