«Нет универсальных факторов мотивации — только боль и голод»

Бизнес-тренер Светлана Иванова рассказала DK.RU о том, как правильно подобрать сотрудника на ту или иную должность, каким критериям он должен отвечать, и как построить с ним длительные отношения, приносящие пользу бизнесу.

Как определить, стоит ли брать человека на работу?

— Для любой должности и для любой компании мы можем выделить то, что критически важно, некий краеугольный камень. Допустим, если это бухгалтер, то он должен быть усидчив и внимателен к деталям, должен быть честным и ответственным. Если кандидат не соответствует данным характеристикам, то какие бы у него ни были знания бухучета, он нам не подходит. Специалист по закупкам должен уметь торговаться, уметь вести переговоры, и в то же время он не должен быть склонен брать откаты. В сфере закупок это очень распространенное явление. У человека, который занимается продажами, должна быть ключевая компетенция — клиентоориентированность. И, с другой стороны, важно, чтобы он умел держать удар. При работе с клиентами могут быть отказы, конфликты (клиенты бывают разными). Если это управленец, то он должен разделять тот стиль управления, который принят в компании. Если в компании принят демократический стиль — то демократический, если авторитарный — то авторитарный.

Также руководитель должен понимать, что мотивирует сотрудника. Любой кандидат — не робот. Зная, что человека мотивирует и раздражает, мы сможем добиться того, чтобы он работал эффективно.

То есть в любом случае мы должны начинать с того, что мы определяем ключевые компетенции кандидата. Потом уже можно идти вглубь. Дальше оцениваем детали в зависимости от того, о какой должности идет речь.

Как укрепить свою команду?

— В любой компании фундамент успеха и результата — это та команда, те люди, которые работают. Грубо говоря, если у тебя очень хороший товар и плохие продавцы, то они его будут плохо продавать. Если у тебя хорошее оборудование, но рабочие — разгильдяи, они его сломают. В любом деле команда — это фундамент. Если мы находим правильную команду, которая соответствует нам, то мы повышаем результативность и эффективность бизнеса.

Если мы подбираем людей, которые к нам лояльны, то мы укрепляем свою репутацию, в том числе и коммерческую. Если у нас люди нелояльные, то они будут говорить: «Да у нас в компании все плохо». Это будет определенным ударом по репутации.

Какими факторами руководствоваться при подборе работников?

— Результативность руководителя всегда определяется по работе его команды. Если команда не результативна, то низко оценивается и результативность руководителя. Это одна сторона, а есть еще другая сторона — грамотная оценка кандидата. Она помогает, когда он станет сотрудником, им управлять. Нет универсальных факторов мотивации — только боль и голод. Например, для одних важны больше всего деньги, а для других гораздо важнее работа для души, самореализация. Для кого-то важно быть частью коллектива, а кто-то одиночка. Соответственно, методики оценки помогут это все понять. Это повысит не только результативность подбора персонала, но и в дальнейшем улучшит качество управления персоналом. Задача руководителя — именно оценка кандидата для принятия правильных решений, а не рекрутинг как таковой.

Расскажите про свой тренинг.

— Что касается моего тренинга «Кандидат. Новичок. Сотрудник», то в нем несколько аспектов. Первый — как правильно выбрать будущего сотрудника. Я рассматриваю несколько психотипов, понимая, к какому психотипу относится кандидат, и мы этот психотип соотносим с предполагаемой работой.

Допустим, определенные типажи подходят для продаж, но не подходят для бухгалтерии. Другие, наоборот, подходят для финансов и экономики, но не подойдут для продаж. Это очень быстрые методики, когда, задав всего четыре-пять-шесть вопросов, вы поймете, какой тип кандидата перед вами. Это первый момент — этап «кандидат».

Второй момент. Если вы выбрали кандидата, то его надо адаптировать. Это касается слова «новичок». Потому что кандидат может быть хорошим, мы берем его правильно, но если мы не учли его особенности на этапе адаптации, то может случиться неприятность: либо он сам уйдет, либо мы его «уйдем», потому что  не выстроили адаптацию так, чтобы он смог себя проявить. Далее, если мы кандидата выбрали, провели адаптацию, и он проходит испытательный срок, то следующий пункт — «как им управлять», и это следующий шаг — «сотрудник».

То есть, по сути, мы рассмотрим все основные этапы управления персоналом — выбрать, адаптировать и управлять в дальнейшем. Скажем так, для руководителей — это возможность повысить свою квалификацию и получить новую технологию, которая была разработана мной и запущена в этом году, она нигде не публиковалась до этого.

Одному человеку надо дать полномочия, и тогда он будет эффективен, а другому это, наоборот, это сложно — ему нужна пошаговая инструкция, постоянный контроль. И если руководитель не может понять, какой типаж перед ним, то может перепутать инструменты управления, в результате чего снижается эффективность делегирования, а с вместе с ним и эффективность бизнеса.

В чем суть вашей программы?

— Ключевой момент моей программы в том и заключается, чтобы понять, кто перед нами. Это очень важно на этапе приема на работу: брать — не брать. На этапе, когда это уже наш сотрудник, важно понять, как им управлять. И я даю точные, технологические методы, с помощью которых можно за несколько минут этот типаж выявить.

В управлении персоналом есть такое понятие, как социально желательный ответ и социально желательное поведение. То есть, грубо говоря, человек хочет понравиться, и он говорит не то, что думает, а то, чего от него ждут. Так вот моя методика полностью защищает от социально желательных ответов. Например, я попрошу: «Опишите свой последний рабочий месяц». Вот что я хочу от вас узнать? Из этого ответа я пойму, на что вы больше ориентированы — на процесс или результат. Если человек мне будет описывать, что он делал то-то и то-то — это индикатор, что он больше человек процесса. Если он говорит, что он сделал то-то и то-то, то это значит, что он человек результата. Это подделать невозможно.

Человек может соврать, делал он это или нет, но в любом случае, от того, как он расскажет, я узнаю его типаж.

По ответам человека о том, например, как он выбирал последнее место работы, я пойму, на что он опирался при выборе работы — на свое мнение или на советы, престижность, популярность. Я выявлю еще один типаж… Смысл в том, что методики позволяют уйти от социально желательного ответа. То же самое и с управлением.

Сейчас в России много бизнес-тренеров, но не все они дают результат.  Что вы можете сказать об этом?

— В любой профессии есть профессионалы и непрофессионалы. Есть хорошие и плохие врачи. Это касается и бизнес-тренеров: есть хорошие и есть плохие. Если бизнес-тренер, как я, например, продержался на рынке 20 лет, то, наверное, это не просто так и о чем-то говорит. Если же бизнес-тренер «без году неделя» — это «кот в мешке». Может, он хороший, а может, и нет. 

Я не сторонник теории поколений X, Y,Z. Потому что во все времена были работяги и лодыри. Во времена моей юности говорили — это дети телевизора, они перестали читать книги. Следующее поколение — это дети, которых от компьютера не оттащишь. Сейчас дети гаджетов. Это все абсолютно непринципиально,  надо всегда смотреть на конкретного человека, на его индивидуальность. Конечно, технические отличия есть. Те, кто родился в нулевые годы, они, конечно, более технически грамотные, но во всем остальном человек всегда остается человеком, и надо смотреть на индивидуальность, на его типаж, а не на возраст или профессию.

Мое мнение, что если люди говорят, что нынешнее поколение уже не то, то это признак старения.

Семинар Светаланы Ивановой пройдет в отеле Mercure 16 мая.