Кейс: «Один в поле не дилер»

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Игорь Семеряков - эксперт по продажам

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Максим Пацюк - директор по закупкам компании «А­Лига»

Игорь Сухов - директор компании «Б­Лига»

Николай Сходняк - генеральный директор

***********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Владельцы «Любо-Дорого & Ко» решают не торопиться с брендингом (компания к этому не готова), а направить усилия на создание торговой марки. Одновременно изучить актуальность брендинга для фирмы. Сходняк дает указание разработать концепцию ТМ, просчитать инвестиции. Премиальный ТОВУС решено маркировать сразу, как начнется производство, — для этого нужно исследовать бренд немецкого конкурента. Также служба маркетинга должна выяснить, какие работы по ТМ ведет местный конкурент.

************************************************************************************************************************************************

— О-о-о! Какие люди! Динь добрый! — раскрывая объятия, навстречу вывалился Максим Пацюк, хохол-закупщик.

Семерякова слегка перекосило: аппетит к откатам этого типа в свое время неслабо потрепал нервы менеджменту «Любо-Дорого & Ко» и даже чуть не провалил всю дистрибуцию ТОВУСа на челябинском рынке. Сейчас малоросс не подавал виду, что между ними когда-то были конфликты. Впрочем, по его честным и полным любви глазам Семерякову стало понятно: если «контр­агент» о чем и сожалеет, то лишь о том, что его хитроумный план провалился.

— Каковы же ваши новые предложения? — спросил Пацюк, удобно раскладывая в кресле свое полное тело.

— Мы предлагаем фиксированную цену и норму отгрузки ТОВУСа — Х в месяц. Причем! При достижении объемов 1,25Х вы получаете скидку в размере Y. Забираете 1,5Х — получаете 1,25Y, а также маркетинговую поддержку ТОВУСа! — вдохновенно выдавал Семеряков. Коммерческое предложение они формировали совместно с маркетологом Юлией Белоусовой, она-то и разработала продвиженческий пакет, о котором сейчас заикнулся Игорь. Хотели еще бесплатную доставку дилерам предложить, но решили повременить, подумали, что вкупе с бонусной программой слишком жирно будет.

— А если мы не продадим?! — густые «брежневские» брови закупщика театрально сдвинулись. — Нужна будет какая-то компенсация, — начал было намекать хохол, заискивающе глядя в глаза.

— Не ломайтесь! — бодро подмигнул Семеряков. — Мы же знаем, что товар наш хороший, и видим, как быстро он уходит в регионе. А чтобы шел еще лучше, предлагаю поделить рекламный бюджет ТОВУСа пополам, к тому же стратегию продвижения мы уже прописали. Вам остается только продавать и соблюдать маркетинговые стандарты. Мы в свою очередь беремся обеспечить динамику, отслеживать «косяки» и давать советы по корректировке. Не так уж и напрягает, не правда ли? — Семеряков даже не допускал мысли, что после этих слов могут последовать какие-то возражения.

Так и произошло. Контракт ушел на подпись, а Игорь в еще более приподнятом настроении двинул по второму адресу, в офис другого челябинского оптовика — «Б-Лиги». Эта компания была сравнима по масштабам с «А-Лигой», и, как водится, директора обеих фирм слыли заклятыми врагами: слишком острой была конкуренция. На этом факте Семеряков и решил сыграть.

За столом переговорной «Б-Лиги», скрестив руки на груди, сидел худощавый светловолосый мужчина лет сорока.

— Игорь Сухов, — безразлично по­здоровался он, протянув визитку с подписью: «Директор».

— Мы с вами тезки, товарищ Сухов, — Семеряков попытался придать деловому разговору неформальный оттенок.

Обычно выход на эмоции помогал ему в переговорах, но в этом случае от собеседника сквозануло таким холодом, что Игорь решил попридержать коней, по крайней мере пока беседа не войдет в комфортное для него русло. Быстро оценив психотип Сухова, он понял, что тот аналитик и разговаривать с ним лучше на языке цифр. Перестраиваясь на ходу, Семеряков самым спокойным тоном, на который был способен, начал перечислять показатели продаж в Екатеринбурге, перешел к цифрам по емкости рынка Челябинска, озвучил бонусную и маркетинговую программу работы с дилерами и закончил прибылью, которую может принести сотрудничество с «Любо-Дорого & Ко».

— Кстати! Мы очень успешно работаем с компанией «А-Лига». Заметили, наверное, что они наш ТОВУС продают? И как продают! — последнюю фразу Семеряков произнес мечтательным тоном, мол, там такие горизонты… И тут же не удержался от капельки шантажа: — С ТОВУСом работают как звери, отличная динамика, того и гляди весь рынок накроют. Но я считаю, что опираться исключительно на одного партнера не стоит.

Ни один мускул на лице Сухова не дрогнул, но Семеряков заметил в его глазах такую смесь азарта и ярости, что сразу понял: договор уже можно считать подписанным...

— Все в порядке, я возвращаюсь, — отрапортовал Семеряков Носыреву, садясь в машину, и бросил надоевший телефон в бардачок.

...Пару недель стояла подозрительная тишина. А потом прорвало: закупщик
«А-Лиги» кричал в трубку, что его шеф вне себя от того, что компания уже не эксклюзивный продавец ТОВУСа в Челябинске и клиентов надо делить с «этими нехорошими людьми». «Вы меня нормально слышите? Да? Так, я вас тоже!» — Семеряков безуспешно пытался бороться с криками на другом конце провода. На следующий день позвонил директор «Б-Лиги» и, наоборот, свистящим шепотом сообщил, что «А-Лига» демпингует, так что об обещанных Семеряковым доходах не может быть и речи. В общем же Сухов дал понять, что сотрудничество может кончиться, так и не начавшись.

По обрывочным сведениям, полученным от екатеринбургских оптовиков, Игорь установил, что «А-Лига» и «Б-Лига» развязали нешуточную ценовую войну, а личный конфликт между их руководителями приобрел просто неприличные формы и масштабы. Картина стала еще четче, когда Семеряков посмотрел отчеты о продажах в Челябинске. Оказалось, что окрыленная бонусной программой «А-Лига» сразу закупила 1,5Х ТОВУСа, получила максимальную скидку и теперь может себе позволить продавать дешевле, чем «Б-Лига», сохранив приемлемую маржу. Ладно бы продажи успевали за отгрузками, так ведь у них весь склад забит продукцией «Любо-Дорого & Ко». Хорошо, что «Б-Лига» оказалась более порядочной, за что и поплатилась падением доходов в конкурентной борьбе.

Семеряков набрал Носырева, чтобы рассказать о скандале, но тот уже сам заходил в кабинет эксперта по продажам:

— Игорь, тут Сходняк интересуется, как получилось, что на Челябинск прошло столько отгрузок, а прибыли по ним никакой. Если б мы столько здесь продали — наварили бы о-го-го, а тут копейки. А ты еще говорил о каких-то маркетинговых программах, бесплатной доставке…

Как руководству «Любо-Дорого & Ко» разрешить конфликт между ­дилерами? Что может сделать Носырев во избежание демпинга в будущем?

 *******************************************************************************************************************************************

Сергей Таненков
директор КФ «Славянка»
Конфликтную ситуацию в «Любо-Дорого & Ко« можно решить только путем переговоров. Ни в коем случае нельзя пускать ситуацию на самотек. Коммерческий директор Насыров, прихватив эксперта по продажам, должен ехать к дилерам и заново договариваться, выстраивать взаимовыгодные отношения. Сложившаяся ситуация может отразиться на лояльности клиентов к продукту. Поэтому в первую очередь нужно устранить демпинг, то есть полный подрыв интереса потребителя к торговой марке «ТОВУС». Из-за снижения цен компания «Б-Лига» теряет интерес к продукту, так как не получает обещанную плановую прибыль.

Если «Б-Лига» рассматривается как второй, потенциальный, стратегический парт­нер «Любо-Дорого & Ко» в городе, то, во первых, необходимо переосмыслить статус дилера и понять, что товар надо продавать не дилерам, а с помощью дилеров. Во вторых, нужно договориться о фиксированных ценах в регионе, а скидку перевести в «ретро-бонусы». В третьих, попытаться согласовать план продаж на ближайший год, тем более что продвиженческий пакет уже готов. И обязательно постараться разграничить «зоны влияния» между дилерами в соответствии с расчетами емкости местного рынка. Как правило, сделать это непросто, но крайне необходимо.  

Олег Тимофеев
директор нижегородского офиса «Яковлев & Партнеры»
Вопрос «переключения» схемы реализации с «монодилера» на его конкурентов всегда требует комплексного решения. Особенно это актуально, если речь идет о реализации продукции в регионах. Только изменением или усовершенствованием маркетинговых предложений здесь не обойтись. Необходимо четко прописать взаимоотношения между дилерами и производителем.

Появление второго стратегического оптовика в городе должно привести к изменению всей концепции региональной дистрибьюторской схемы. Эти изменения нужно положить в основу принципиально новых положений дистрибьюторского соглашения между «Любо-Дорого & Ко» и оптовиками. В нем необходимо предусмотреть широко используемые «договорные ограничители», например, условие территориальности: можно условно разделить город на районы или по мелкооптовым дилерам. Нужно ввести условие «ценовой оговорки», когда в случае получения дополнительных скидок за объемы выбранной продукции наценка в любом случае не может быть ниже установленной. Все эти и другие условия могут быть представлены новым и постоянным региональным партнерам-оптовикам для согласования совместно с новым маркетинговым пакетом.

Андрей Фуфаев
директор ООО «Поволжье-спецодежда»
Ценовые войны не принесут прибыли ни производителю, ни дилеру. Множество примеров свидетельствует о том, что компании, увлекающиеся дем­пингом, часто разваливаются. Для налаживания стабильного сбыта и захвата рынка нужна определенная норма прибыли на каждом из этапов. Это должна понимать любая компания, формирующая дилерскую политику.

На мой взгляд, идеальная ситуация — когда в одном регионе один дилер, и он формирует ценовую политику и является единственным региональным оптовиком. Для контроля над ним необходимо устанавливать план продаж и план роста. Не справляется — передавать дилерство другой компании. У «Любо-Дорого & Ко» уже два дилера работают в одном регионе. В таком случае производителю необходимо формировать ценовую политику совместно с ними.

То есть коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко» должен ехать и лично общаться с руководителями дилеров. Нужно уравнять цены. При нарушении ценовой политики немедленно поднимать вопрос о лишении дилерст­ва. В таком случае больше заработает тот дилер, который предоставит лучший сервис.