Как воспитать из «иксов» и «игреков» качественных продавцов? ОПЫТ компании «Ордер»

«Сложности были с ценностными установками эти людей. Не хочу много работать, но хочу все блага сразу. Хочу развития, а напрягаться не хочу. Работа не должна напрягать настолько, чтобы отрывать меня от интересов и увлечений. И вообще: жизнь динамична, и глупо ее тратить только на работу. Отношения с работодателем выстраиваются по принципу «дашь на дашь». За лозунги сегодня никто не готов бросаться на амбразуру».

HR-эксперт: Денис Малыгин, HRD, компания «Ордер»

О компании:

«Ордер» — сеть специализированных DIY-магазинов и торговых центров в Нижнем Новгороде и Нижегородской области (товары для строительства, отделки и ремонта).

Кейс: подготовить как можно более эффективного продавца и потратить на это как можно меньше времени.

Все материалы проекта DK.RU и HeadHunter «HR-мастер»

— В HR я работаю уже около 15 лет. Начинал менеджером по кадрам со стандартным функционалом: подбор, делопроизводство и так далее. До прихода в компанию «Ордер» я работал с самыми разными коллективами: с охранниками, железнодорожниками, производственниками, продажниками.

Коллектив группы компаний, которые работают под брендом «Ордер», на сегодняшний день — это около 800 человек. Основные группы — это менеджеры по продажам и сотрудники оптовых отделов, маркетологи, персонал отдела снабжения. И наконец, самая многочисленная группа, о которой и пойдет речь далее — продавцы, или торговый персонал (или розница), то есть те, кто работает непосредственно в магазинах «Ордер».

Рынок строительных и отделочных материалов и технологий весьма динамичный: постоянно появляются новинки, и клиенты хотят, чтобы продавцы в этом хорошо разбирались. Но так исторически сложилось, что продавцами работают в основном молодые люди. Поэтому коллектив у нас довольно подвижный: постоянно кто-то уходит и приходит.

Для продавцов это нормально, но ведь нужно, чтобы клиенты оставались довольны. Однако «входящий» персонал не обладает знаниями и навыками, чтобы качественно выполнять рабочие задачи. А линейный руководитель,  которому важна стабильность коллектива, видя такую текучку кадров, через некоторое время просто перестает вкладываться в новичков. «А смысл? Все равно они уйдут».

Эта проблема — довольно старая, перманентная и характерная для многих компаний, чья деятельность связана с розницей. Но в последние несколько лет она обострилась в связи со сменой поколений (все слышали про «иксов», «игреков», которые приходят на смену тем, кому 40-45 лет) и ухудшением экономической ситуации в стране и условий ведения бизнеса. Те затраты, которые мы могли позволить себе, скажем, в 2007 году и в 2019-м — это два разных бюджета. В сферах с высокой конкуренцией, каковой является торговля, это точно так. Приходится становиться более жесткими, более циничными и прагматичными. Вот и появляется задача для HR-специалиста.

Вот условия кейса. В отделе есть три сотрудника: А, Б, В. Все цифры условные!

А — работает три года (стабилен), продает каждый месяц на 100 тыс. руб., получает 20 тыс. руб.
Б — работает полгода (уйдет через год), продает каждый месяц на 80 тыс., получает 15 тыс.
В — работает месяц (уйдет через год), ничего не может продать самостоятельно, получает 10 тыс.

По опыту, до уровня Б сотрудник самостоятельно доходит за полгода, если он мотивирован на развитие (а это во все времена было редкостью). Сотрудник уровня В нам не интересен, да и Б, в общем-то, тоже: мы не можем себе позволить, чтобы он так долго «доходил» до нужного уровня, поскольку все это время он не будет приносить компании доход.

Наша задача — вырастить В-сотрудника до уровня А по знаниям и навыкам, причем как можно быстрее — за 1-2 месяца.

Это интересно нам, поскольку такой сотрудник дает экономический эффект компании. Это интересно сотруднику, так как он быстрее может достигать более высокого уровня дохода. Это интересно клиенту, так как он будет уверен в качестве решений, которые предлагает продавец.

Представьте себе студента без какого-либо опыта и знаний, который через год-другой закончит вуз и пойдет работать по специальности, а пока приходит к вам в компанию, чтобы поработать продавцом. Многим из них цели вашего бизнеса не так уж и важны (и это мягко сказано). 

Эта категория составляет 30-35% новых сотрудников, и именно в ней происходит 90% текучки! Любой HR-эксперт скажет вам, что сталкивается с такими проблемами.

Сложности в основном были с внутренними, «ценностными» установками эти людей. Не хочу много работать, но хочу все блага сразу. Хочу развития, а напрягаться не хочу. И так далее.

Превалирует понятие «комфорта по жизни»: работа не должна напрягать настолько, чтобы отрывать меня от моих интересов и увлечений. «Я не хочу на работе выкладываться настолько, чтобы дома только отдыхать — я хочу работать столько, чтобы оставались силы вести активный образ жизни». Время — еще одна ценностная установка: жизнь динамична, и глупо ее тратить только на работу.

Отрицательная черта — слабая волевая сфера: «Я знаю, что мне надо что-то сделать; я знаю миллион способов это сделать, я могу сколько угодно теоретизировать об этом, но нахожу миллион причин, чтобы не делать этого». Отношения с работодателем выстраиваются по принципу «дашь на дашь». За лозунги сегодня никто не готов бросаться на амбразуру.

Поэтому прежняя система взаимоотношений с новичками с этими людьми перестает работать.

Например, раньше у нас был «Красочный институт» со своим расписанием занятий на месяц, проводились welcome-тренинги, занятия по продуктам и по технологиям продаж. Нам пришлось весь начальный курс обучения перенести в интернет. Мы создали обучающую группу ВКонтакте с роликами, которые каждый может посмотреть столько раз, сколько потребуется, и наладили систему коммуникации: если у людей, посмотревших ролики, остались вопросы, они имеют возможность связаться с куратором по обучению и что-то уточнить.

Как «бонус» — сразу видно: если человек не пользуется такой удобной возможностью для развития, то может, и не стоит с ним связываться?

Систему обучения дополняют наставники — эффективные сотрудники с опытом и знаниями, которым мы доверяем подготовку новых продавцов. Их 18 человек. Это мужчина или женщина 30-35 лет (причем лучшие наставники — это именно женщины). Их мотивация — определенный денежный бонус за новичка, который успешно проходит стажировку, остается работать в компании и показывает результаты. Кроме того, они заинтересованы в том, чтобы а) коллектив оставался стабильным, ибо новички остаются в их команде, и б) чтобы новички не бегали к ним с вопросами.

Однако у каждого наставника были свои ценностные установки. Пока мы это не поняли, эффективность системы наставничества в целом была невысокой.

Что это значит?

Во-первых, каждый наставник имел свои представления о работе (например, что та или иная линейка продуктов лучше другой, или что выявление потребностей не обязательно — клиент сам скажет, чего ему надо) и транслировал их новичкам.

Во-вторых, у всех наставников были разные представления о подготовленности стажеров, и они были зачастую диаметрально противоположные.

Например, один наставник считает, что подготовленный сотрудник — это тот, у которого есть руки-ноги-голова, и который не роняет банки с краской себе на ноги. А другой уверен, что подготовленный стажер — это тот, который знает наизусть методическую литературу толщиной в пять пальцев, которую вообще-то производитель написал для технологов.

Оказалось, что 90% запросов от клиентов укладываются в Топ-10 запросов для каждого отдела. Когда мы точно определили этот Топ-10 и записали его в методичку для наставников (получился вовсе не талмуд толщиной в пять пальцев, а всего десять листов), мы сняли возражение наставников «Я же не могу учить всему, мне вообще-то и самому работать надо», и дело пошло веселее.

Как только мы правильно расставили цели и задачи, подготовили методические материалы и сделали эту открытую площадку для обучения, то сразу же увидели, как результаты стали приближаться к требуемым.

Проект реализовывался в три этапа.

• На первом мы собрали всю статистику: время подготовки и уровень подготовленности на отрезках времени, критерии подготовленности, затраты на текучку, затраты на развитие и прочее.
• На втором — разработали решения для выполнения задачи с привлечением наставников.
• На третьем — начали подготовку наставников (проработка методики обучения новичков).

В целом мы потратили на шлифовку этого проекта около двух лет. Сейчас время подготовки нового сотрудника колеблется от трех недель полутора месяцев, и это не предел.

Мы спокойно относимся к тому, что некоторые обученные нами сотрудники спустя какое-то время уходят. Выстроенная нами система позволила поставить обучение на поток.

Радует, что «побочным эффектом» этого проекта становится «перевоспитание» некоторых отдельных «иксов и игреков» в сознательных граждан. Хотя мы, конечно, и не ставим себе такой цели.

У людей появляется понимание, что весь тот напряг, с которым они сталкиваются на стажировке в нашей компании, в итоге повышает их собственную ценность на рынке труда. Меня однажды встретил на улице бывший сотрудник и сказал: вот, я понял, что вы не зря тогда нас гоняли.

Возможное развитие этого HR-проекта — в появлении неких партнерских программ. Один из наших сотрудников настолько «прокачался», что теперь в свободное время занимается дизайном, подбором материалов для строительства и ремонта по частным заказам и т.п., и получает гораздо  большие деньги, чем одна зарплата продавца.

То есть, человек работает у нас продавцом, компания получает квалифицированного сотрудника, который приносит ей доход и пользу нашим клиентам, а продавец получает возможность пользоваться клиентской базой. И если взаимоотношения всех трех сторон будут открытыми и честными, то почему бы и нет?