Как сделать обучение сотрудников нескучным и полезным: ОПЫТ компании НАКТА-кредит

«Я пришла в компанию три года назад. Система обучения персонала на тот момент состояла из вводного курса для новичков и нерегулярных вебинаров по изменениям в продуктах для всех остальных сотрудников. Особенность вводного обучения была в том, что каждого нового кредитного эксперта в течение 3-4 дней в индивидуальном режиме вводил в должность менеджер по обучению. Программа обучения была очень интенсивной. Случалось, что соискатели, не выдержав такого графика, отказывались с нами работать. Было очевидно, что эту систему предстоит перестроить».

HR-эксперт: Наталья Свиридова, HR-директор компании НАКТА-кредит

О компании:

НАКТА-кредит (NACTA-Credit) — это несколько независимых микрофинансовых организаций, использующих единый товарный знак. На рынке с 2002 года, имеет обособленные подразделения более чем в 25 регионах страны и центральный офис в Нижнем Новгороде. Штат — более 500 человек (средний возраст — 35 лет).

Кейс: создание современной и эффективной системы обучения персонала.

Все материалы проекта DK.RU и HeadHunter «HR-мастер»

— Две самые многочисленные категории наших сотрудников — это кредитные эксперты (более 200 человек), которые работают с клиентами-физлицами, и территориальные менеджеры, которые взаимодействуют с бизнесом, организуя работу кредитных экспертов в магазинах. Менять систему обучения персонала мы начали с кредитных экспертов. У нас в отделе обучения было три человека, которые занимались исключительно подготовкой персонала на эту позицию, ведь основная часть найма — это соискатели без релевантного опыта работы.

Почему менеджеры обучали новичков «один на один»? Вероятно, из тех соображений, что индивидуальный подход — более «тщательный». Кроме того, впоследствии новичок всегда мог обращаться к обучавшему его сотруднику по любым вопросам по телефону или в аське.

К тому же, на тот момент компания планировала увеличивать количество обособленных подразделений и сотрудников. И было очевидно, что прежняя схема обучения была очень трудозатратной для всех: людям сложно давались достаточно серьезные объемы информации, они уставали.

Были случаи, что кандидаты в результате такого «интенсива» отказывались продолжать обучение и выходить на работу, а отдел обучения мог не успеть за возрастающими запросами бизнеса.

Требовалось оптимизировать, систематизировать и ускорить этот процесс. И первым делом, дабы увеличить «пропускную способность» менеджеров, мы перешли от индивидуального обучения к групповому.

Что мы сделали:

1. Стали обучать кредитных экспертов в группах и удаленно (независимо от близости нахождения к Нижнему Новгороду, всех перевели на дистанционный формат).

Мы используем Skype и площадку BBB (сервис BigBlueButton — открытое решение организации конференций). Если на рынке есть хорошие бесплатные инструменты и сервисы, почему бы ими не воспользоваться?

2. Усилили профессиональную компетентность менеджеров по обучению — провели для них модульную программу «Тренинг для тренеров».

3. Добавили к традиционным темам (обзор продуктов и рабочей программы) блок по отработке навыков продаж — как говорить с клиентом, как отработать возражения, какие вопросы задать: методика в программе курса была, а практики не было.

3. Сократили вводное обучение до 3-4 часов в день, чтобы людям было немного легче усваивать знания (при этом длительность обучения не увеличилась).

Менеджеры по обучению смогли готовить больше стажеров за единицу времени. Простая и даже очевидная вещь дала возможность расширить штат кредитных экспертов.

4. Ввели проверку знаний у новых сотрудников. Бумажные тесты с трудозатратной обработкой заменили на электронную форму. Добавили ежегодное и периодическое тестирование остальных сотрудников: это позволяет оценивать уровень знаний у всего персонала, улучшать программу обучения для новичков, формировать программы обучения персонала по всей компании.

Тесты показывают, что уровень знаний у сотрудников в целом очень высокий, и мы этим довольны.

5. В ряде информационных блоков заменили онлайн-семинары на видеоролики.

По данным внутренних опросов, в прошлом году лишь 58% кредитных экспертов сказали, что им нравится обучение, которое они получают в компании, и им достаточно полученных знаний. Теперь положительно отвечают уже 98% опрошенных.

Это произошло во многом благодаря тому, что теперь сотрудники могут в удобное время через систему дистанционного обучения посмотреть нужную тему и при необходимости к ней вернуться.

6. Перешли от ситуативного, спонтанного обучения к более планомерной работе.

Сделать это нам помогли как раз годовые тесты: они дают понимание, что именно нужно подтянуть у сотрудников. Теперь мы систематически проводим обучение в течение года. Здесь наш основной инструмент — вебинары. Также вводим «золотой стандарт обучения»: предтренинговая подготовка — обучение — посттренинг и проверка знаний.

7. Ушли от «персонифицированных» вопросов на личную почту или аську менеджеру, непосредственно обучавшему новичка. Вместо этого обязали сотрудников направлять обращения в систему обработки заявок либо звонить по телефону 8-800… — это общий номер и для клиентов, и для персонала. Запросы обрабатываются централизованно, и мы видим и количество обращений, и их тематику. 

До введения принципа «единого окна» для кредитных экспертов количество обращений было достаточно большим. Когда мы внедрили систему учета, их количество резко снизилось: сотрудникам было непривычно.

Ведь всегда проще «дернуть» знакомого человека, если есть вопрос. А когда тебя обязывают сформулировать запрос — ответ зачастую становится очевидным. Многим было просто лень найти и открыть соответствующий документ.

Сейчас мы работаем над системой обучения территориальных менеджеров.

Это сотрудники, которые работают с партнерами — владельцами торговых точек. Их в компании около 50 человек, в основном они работают в режиме хоум-офиса. Раньше компания сосредотачивалась только на обучении региональных представителей (они руководят группами территориальных менеджеров). Их один-два раза в год приглашали в Нижний Новгород на очные тренинги и конференции. Обучение территориальных менеджеров, по сути, не проводилось: их вводили в должность уже на местах региональные представители. Теперь на входе их также будет готовить отдел обучения, а с непосредственными руководителями они будут отрабатывать практические вопросы.

Что мы уже сделали:

1. Провели ряд занятий по повышению личной эффективности с привлечением внешнего тренера.

Навык самоуправления — выстраивание планов, контроль собственных задач, самомотивация — это важная тема для тех, кто работает удаленно. Наиболее удобным для нас здесь также оказался формат вебинаров.

2. Сделали пост-вебинарную поддержку — смс-тренинг в WhatsApp.

Это был для нас новый интересный опыт. Создается группа из участников тренинга; им даются небольшие, красиво оформленные задания на отработку навыков, полученных на вебинаре (например, «запланируйте себе три задачи на день по SMART»), и определенное время на выполнение. В этот же чат они присылают отчеты. В этом формате есть свои ограничения — например, по количеству человек в группе. Но при этом мы достаточно ненавязчиво закрепляем нужные навыки.

3. Провели пост-вебинарную сессию с помощью новой площадки «ТренингСпэйс».

Это аналог очного обучения в онлайн-формате. Можно делать групповые дискуссии, ролевые игры, миксовать участников — очень интересный и качественный продукт.

Что планируем:

1. Цикл внутренних вебинаров по вопросам и темам, которые получили низкие баллы при оценке знаний.

2. Опыт других компаний открыл для нас новые возможности использования модных в маркетинге чат-ботов в обучении персонала.

Мы планируем изучить варианты их применения: например, сейчас мы готовим вебинар для 200+  кредитных экспертов, и я представляю себе загрузку менеджеров, которым предстоит собрать и обработать пред-  и поствебинарные задания по этому курсу. Если бы у нас был чат-бот, то и людям было бы интереснее, и организационный процесс пошел бы веселее.

В целом, мы стараемся использовать все новые инструменты, которые предлагает рынок: это не «изменения ради изменений», а насущная необходимость, если хотите — требование времени.

Читайте также: какие «плюшки» действительно мотивируют ваших сотрудников? ОПЫТ компании «МФИ Софт»