"Билайн" увеличит инвестиции в развитие

Делать он это планирует путем увеличения инвестиций в сеть и монобрендовый ритейл и совершенствования каналов онлайн обслуживания.За последние три года «Билайн» сократил свою долю рынка, но на то были объективные причины: компания входила в кризисный период с большой долговой нагрузкой, связанной, в частности, с приобретением «Голден Телекома».

На каждом из предыдущих мест работы, в том числе и в медийном бизнесе, Антон Кудряшов решал в основном задачи по оптимизации затрат и повышении рентабельности бизнеса. Став во главе «ВымпелКома» в начале 2012 г., он сразу взял курс на прибыльный рост и эффективность использования капитала.

— Это публично декларированные задачи на уровне всей группы «ВымпелКом Лтд». И уже сегодня результаты говорят сами за себя: во втором квартале мы достигли довольно высокой степени рентабельности — 43,1%, что значительно превышает показатели первого квартала. Разу­меется, ни одной компании не нравится терять долю рынка, и мы работаем над тем, чтобы она была стабильной или росла. В Приволжском регионе, например, уже заметен положительный тренд: четыре последних квартала растет доля рынка по выручке.

Курс на повышение рентабельности

Эксперты отмечают, что, с одной стороны, сегодня рынок сотовой связи достаточно насыщен, с другой — претерпевает изменения из‑за смены модели потребления услуг операторов. Антон Кудряшов считает, что тенденция сокращения темпа роста доходов от голосовых услуг наблюдается уже в течение двух‑трех лет.

— Сегодня динамика роста этого сегмента в деньгах составляет в среднем единицы процентов, при этом темпы роста мобильной передачи данных превышают 30% в год. Да, в общем объеме выручки операторов доходы от передачи данных составляют не более 10–15%, но именно они являются основным драйвером роста в силу того, что растут высокими темпами на фоне стабильной, но незначительной позитивной динамики в голосе.

Можно ли говорить о том, что общерос­сийские тенденции характерны и для каждого региона в отдельности, или условия рынка сильно отличаются? Если да, то от чего они зависят?

— Конечно, общие тенденции наблюдаются практически во всех регионах. Однако есть существенные отличия, которые обусловлены текущей конкурентной ситуацией, особенностями каждого локального рынка и его потенциалом. Исходя из этого мы и строим свою работу. В настоящее время мы полностью пересмотрели схему взаимодействия между Штаб‑квартирой и регионами. Для начала я и команда ТОП‑менеджеров объехали почти все макрорегионы, после чего сложилась полноценная картина бизнеса. Проанализировав ее, мы разработали и уже внедрили в работу систему кластеризации регионов с целью повышения эффективности региональных бизнесов. Мы выделили девять стратегически важных филиалов, а остальные сгруппировали в 4 кластера в зависимости от объема бизнеса и нашей конкурентной позиции. В рамках кластерной модели мы для каждого из стратегических филиалов и для каждого из кластеров разрабатываем свои индивидуальные стратегии.

Какие направления бизнеса приоритетны для «Билайн»?

— Безусловно, ключевое для нас — это поддержание высоких темпов роста доходов от передачи данных. Этому способствуют две тенденции. Первая — увеличение проникновения всевозможных девайсов (смартфоны, планшеты), и вторая — рост использования услуг передачи данных теми, кто сегодня уже этими девайсами пользуется. И это главный тренд на ближайшие годы. По нашим данным, уже сегодня 60% времени пользователи смартфонов посвящают мобильному интернету: социальным сетям, играм, навигации, почтовым сервисам и др. За последний год трафик мобильной передачи данных почти удвоился, а в сегменте small screen, который является для нас ключевым, — более чем утроился. Принимая во внимание наши усилия по усовершенствованию ценовых предложений, рост выручки от мобильной передачи данных мы видим достаточно внушительный: на Волге — более 33%, на Урале 29%, в Сибири — около 20%, в среднем по России — 34%.

Есть и еще одна важная тенденция — это фокус операторов на повышении рентабельности своего бизнеса. Последние несколько лет в основном шла борьба за долю рынка, сопровождающаяся, в том числе, достаточно жесткой ценовой конкуренцией. Это привело к тому, что рентабельность бизнеса за три‑четыре года упала очень существенно — на 5–10 процентных пунктов: с 50% маржинальности по EBITDA до 42–43%. И это падение очень ярко проявляется именно в этом году.

А за счет чего тогда можно повысить рентабельность? Понятно, что голос дороже вряд ли станет. Какие есть еще инструменты?

 — Первое — это изменение структуры выручки за счет роста доходов от беспроводной передачи данных, где рентабельность очень высокая для операторов. Второе — это оптимизация расходов. Приведу примеры, что мы делаем и за счет каких мер нам удается «растить» EBITDA более высокими темпами, чем выручку. В этом году у нас происходит фактически перезагрузка всей коммерческой модели взаимодействия с дилерами. Если в прошлом существовала модель, по которой с дистрибутором мы расплачивались на условиях фиксированной предоплаты за каждую проданную сим‑карту, то теперь дилер получает определенный процент от тех доходов, которые приносит нам конкретный абонент. Если абонент приносит нам мало доходов и «живет» с нами недолго, соответственно, дилер мало что зарабатывает.

Есть уже какие‑то положительные результаты работы этой системы?

— Мы в этом году имеем существенную экономию затрат в расчете на одну продажу, заметна положительная динамика. Это и есть пример инициативы, которая непосредственно влияет на повышение маржинальности и рентабельности нашего бизнеса. К слову скажу, что такой подход работает не только на задачу повышения эффективности. Он помогает и решить проблему качества абонентской базы, снизить уровень оттока.

Вторая инициатива связана с оптимизацией затрат на сеть через снижение расходов на аренду каналов связи, сайтов под базовые станции, через расширение всевозможных инфраструктурных партнерств с другими операторами. Это может быть совместное строительство транспортных каналов или совместное использование сайтов, что экономит средства каждого. Мы также активно используем бизнес‑модель расширенной поддержки сети через наших партнеров — вендоров. Такие проекты с компаниями Huawei и Nokia Siemens Network мы реализуем сейчас в трех регионах — в Центре, на Волге и на Дальнем Востоке.

Не торопится строить LTE

Основная масса инвестиций «Билайн» в сеть в ближайшие год‑два будет направлена на проекты по развитию и расширению транспортной сети, сети 3G и проекты по IP‑зации и файберизации сети 3G. По словам Антона Кудряшова, в этом году доля базовых станций 3G, подключенных по высокоскоростным каналам, увеличится в среднем по России вдвое по сравнению с началом года, а в Москве вырастет до 65%. Компания рассчитывает, что в результате сможет улучшить помимо покрытия и качественные показатели по голосовой связи и по скоростям передачи данных.

Билайн остается единственной компанией из большой тройки, которая не запустила на сегодняшний день LTE ни в одном городе. Есть ощущение, что вы не торопитесь их строить.

— Применительно к LTE как к конкретной технологии это абсолютно так и есть. Мы пока осторожно оцениваем коммерческий потенциал LTE на ближайшие год‑два. Связано это, прежде всего, с тем, что устройств, которые могут работать на таких сетях, сегодня практически нет. Бе­зусловно, мы готовим нашу сеть к запуску LTE, мы уже подали в ГРЧЦ список регионов, где мы развернем LTE до конца 2013 года, как предписано лицензиями, и обязательно будем сеть строить. При этом мы постоянно говорим о том, что есть другие технологии, уже запущенные, которые и по техническим характеристикам, и по пользовательскому опыту, что более важно, тоже относятся к 4‑му поколению — к 4G. И у четвертого поколения мы видим большой потенциал, в частности, у технологии HSPA+, которую мы активно развиваем. До конца года мы планируем усовершенствовать сеть HSPA+, которая позволяет получать скорости до 21 мБит/сек, в стратегически важных филиалах.

А как вы относитесь к идее чиновников предоставить возможность абонентам менять оператора с сохранением номера?

— Мы относимся к этому, скажем так, с большой осторожностью. Есть подобная практика в мире, в частности, в Грузии. Получается так, что после некоторого всплеска интереса к этой услуге — через несколько месяцев или год — ей продолжают пользоваться, как правило, 2–3% населения. Поэтому, с нашей точки зрения, эта услуга не должна быть бесплатной, а оператор должен иметь возможность компенсировать те затраты, которые понесет — а это десятки миллионов долларов. «Бесплатный» вариант реализации может привести к росту цен на другие опции и тарифные планы, и все абоненты будут платить за то, что востребовано всего у 2–3%. Также важен вопрос территории, на которой эта услуга распространяется. Мы считаем, что в России было бы логично, исходя из структуры потребления услуг связи, предоставлять такую услугу в рамках территориальных единиц, то есть регионов. Сроки реализации также вызывают большие вопросы. Я не думаю, что реализация возможна раньше, чем как минимум через год с момента утверждения нормативной базы. Недавно прошло совещание у вице‑премьера Аркадия Дворковича, на котором были намечены подходы к решению этих спорных вопросов. Очень отрадно, что в правительстве есть люди, столь профессионально разбирающиеся в отраслевой тематике.

Не секрет, что на рынке сотовой связи очень высокая конкуренция. На этом фоне, какие инструменты являются наиболее эффективными? Что может заставить абонента потреблять больше дополнительных услуг?

— Действительно, процент насыщения рынка на данный момент очень высок, уровень цен и разнообразие сервисов у операторов большой тройки находятся примерно на одном уровне. В данных условиях на первое место выходит сервис во всех точках касания с клиентом. У нас сейчас идет большой кросс‑функциональный проект, который ставит своей целью качественно улучшить клиентский опыт именно по линии «сервиса». И одной из ключевых точек касания, даже, я бы сказал, «сред» касания, является интернет, а точнее онлайн-каналы. Во‑первых, мы полностью меняем систему «Личный кабинет» и для бизнес‑клиентов, и для массового сегмента. Помимо значительного расширения функциональности этих систем мы планируем сделать их максимально удобными как для доступа, так и для использования. Готовим обновленное мобильное приложение, версию для мобильных телефонов и планшетов. До конца года, надеюсь, все это уже заработает и даст пользователям комфортный интерфейс для самостоятельного управления услугами и счетами в режиме реального времени.

Не теряет своей актуальности визит абонента в офис. И это еще одно приоритетное для нас направление для инвестирования. До конца этого года мы планируем удвоить число собственных офисов по всей России, а в 2013 году увеличить их число еще на 250 салонов. Приволжский регион отличается наибольшим количеством собственных офисов обслуживания: почти половина от общего количества расположена именно здесь, и они доказывают эффективность данного канала продаж и главное — обслуживания. Особой популярностью у наших абонентов пользуется обслуживание в социальных сетях. Это новый вид контакта с клиентом, который мы первыми взяли на вооружение и, как показала практика, не зря.

Вообще, разнообразные форматы партнерства с соцсетями — это то, на что мы делаем ставку, и как мне кажется, действуем правильно. Думаю, что наш новый проект с Facebook усилит это направление.

Кстати, а почему именно Facebook, а не «вКонтакте» или «Одноклассники»?

— Facebook является самой большой сетью в мире и одной из самых динамично растущих в России. Кроме того, именно на Facebook сконцентрировано довольно много представителей целевых для нас сегментов пользователей. И в целом по своему имиджу «Билайн» тяготеет к такому современному, продвинутому образу потребителя.

Вы есть на Facebook?

— Да.

Сами ведете свой аккаунт?

— Сам.

Елена Евсеева

Досье:

Антон Кудряшов, генеральный директор ОАО «ВымпелКом»

Родился в сентябре 1967 г. в Москве.

Образование:

В 1984 г. окончил Московский финансовый институт по специальности «Международные экономические отношения».

1990 г. - Аспирантура Института Европы РАН.

 1991 г. -  Аспирантура в Лондонской школе экономики.

Карьера:

1991-1995 гг. – вице-президент международного инвестиционного банка CS First Boston (CSFB).

1995-1998 гг. – член Совета директоров инвестиционно-банковской группы «Ренессанс Капитал».

1998-2005 гг. - председателем совета директоров ИД «Афиша»

2001 – 2003 гг.— заместитель гендиректора «Газпром-медиа», гендиректор ЗАО «НТВ-плюс»

2004 г.  – 2005 гг. — председатель совета директоров «Ренессанс страхования»

С августа 2008 г. по декабрь 2011 г. - генеральный директор холдинга «СТС-Медиа», ЗАО «Сеть телевизионных станций» (СТС) и ЗАО «Новый канал» (телеканал «Домашний»).

С января 2012 г. — генеральный директор ОАО «ВымпелКом».

В 2012 году занял первое место в рейтинге высших руководителей в области телекоммуникаций  по версии газеты «Коммерсант» (рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров 2012»)

С октября 2012 года - Член Правления Российского Союза Промышленников и Предпринимателей. 

Женат, имеет двоих детей.