От первого контракта до «большой четверки»: история STM Labs за 15 лет

За эти годы она выросла из небольшой команды в системообразующего ИТ-игрока с штатом более 350 высококвалифицированных инженеров и признанной экспертизой в своей отрасли.

О том, как построить бизнес без внешних инвестиций, создать собственную платформу для замещения западных решений и зачем выходить на внешние рынки, в интервью «Деловому кварталу» рассказал коммерческий директор и соучредитель STM Labs Алексей Щепетков.

Алексей, в этом году вашей компании исполняется 15 лет. Напомните, с чего начинался путь STM Labs? Какая идея лежала в основе создания бизнеса?

— Наш путь начался даже чуть раньше, лет 16 назад. К моменту, когда мы официально зарегистрировали компанию в июле, мы уже прошли серьезный подготовительный этап. Важно понимать, что для нас открытие ООО не было стартом в чистом поле. Это был заключительный аккорд в том «бурлении», которое происходило несколько лет. Мы к этому моменту уже нащупали рынок, понимали свои компетенции и, что самое главное, у нас уже был реальный заказчик.

Мой партнер Сергей Смирнов и я работали в найме в телекоммуникационной сфере. У меня была должность разработчика ПО, у Сергея — руководящая позиция. Мы оба пришли к выводу, что хотим реализовать собственное видение управления проектами и отношениями с клиентами. Это было внутреннее горение, желание сделать что-то свое, а не просто строить карьеру внутри чужой структуры. Конечно, у нас не было иллюзий, что мы знаем всё, но была уверенность, что мы понимаем, «как надо делать». Эта уверенность подкреплялась поездками на обучения, контактами с будущими партнерами.

Процесс поиска себя длился долго, мы искали возможность быть полезными. И вот, как у рыбака, который долго сидит с удочкой и наконец ловит рыбу, появился реальный шанс — конкретный контракт, с которым мы могли войти в бизнес.

И кто же стал вашим первым клиентом? Какие задачи стояли перед молодой командой?

— Нашим первым заказчиком стало ПАО МГТС. Мы внедряли у них систему сбора тарификационных данных — так называемую СПД (система сбора и передачи данных). Технически это выглядело как централизованная система, которая собирает информацию с коммутаторов о звонках и передает её в биллинг для последующего расчета с абонентами. Это был наш «боевой крещение». Направление работы почти не изменилось с тех времен, мы остались в телекоме, но тогда это был ответственный старт.

И, знаете, когда первый контракт заканчивается, наступает самый сложный момент в жизни любой молодой компании. Это похоже на попытку завести машину: первый раз провернуть колесо мало, нужно сделать это несколько раз, чтобы поехать. Тревог было очень много. Но нам удалось выйти на вторую фазу проекта, потом на третью. Мы активно общались с зарубежными производителями ПО, отправляли им наши образцы работ на проверку. Они дали нам тестовое задание, мы сделали его отлично, и нам сказали: «Хорошо, давайте попробуем поработать в Европе, в Африке». Мы согласились. Так, шаг за шагом, начала формироваться цикличность проектов и зарождаться репутация компании как надежных исполнителей.

За 15 лет ваш бизнес прошел через несколько мощных экономических кризисов. Как вам удавалось сохранять команду и темпы развития?

— Это действительно уникальный опыт. Мы постоянно попадали в эпицентры штормов. Только начали нормально работать, набрали обороты — грянул 2014 год. Контракты обнулились, всё посыпалось. Мы собрались, пережили. Потом 2018-й, потом 2020-й с его пандемией, затем 2022-й... Это колоссальная нагрузка. Одно дело, когда ты индивидуальный предприниматель и рискуешь только собой. Другое дело — когда за твоей спиной десятки, а потом и сотни семей сотрудников. Нужно думать о будущем ребят, с которыми работаешь.

В такие моменты нас спасала репутация, выстроенная годами. Нас рекомендовали, к нам приходили партнеры, которые знали, что мы делаем дело в срок и с глубоким пониманием процесса. Мы не метались в поисках непонятных новых ниш, а концентрировались на том, что умеем лучше всего.

И, конечно, принцип, который мы заложили с самого начала: все заработанные деньги идут в развитие. У нас не было инвестиций, не было кредитов на старте. Мы вкладывали прибыль в расширение команды, в обучение, в инфраструктуру. Это был не вынужденный шаг, а осознанная стратегия на долгосрочное существование.

Сейчас STM Labs — это крупный бизнес. Как проходила трансформация из небольшой компании в структуру с сотнями сотрудников? Какие вызовы это сопровождало?

— Трансформация была неизбежной, и мы к ней готовились. В России есть четкие критерии крупного бизнеса: больше 250 человек и определенный оборот. По количеству сотрудников мы уже прошли эту планку. Но самый интересный момент начался, когда команда приблизилась к цифре в 150-200 человек. Друзья из других, более крупных на тот момент компаний, предупреждали нас: «Когда будет 150, вы перестанете контролировать всё единолично». Мы спокойно перешагнули эту отметку, но, когда стало ближе к 200, поняли — это правда.

Стало невозможно контролировать документооборот, финансы, найм, проекты в одиночку. Это было забавное и немного пугающее ощущение потери контроля. Решения начали приниматься не только мной или партнером, но и ключевыми сотрудниками. Мы создали центры ответственности, сформировали пул ключевых менеджеров по направлениям. Это были качественные изменения в управлении. Кроме того, мы провели рокировку внутри топ-менеджмента: Илья Жуйков, который был исполнительным директором и внес колоссальный вклад в рост, стал генеральным директором, а я перешел на позицию коммерческого директора. Сегодня компания под управлением Ильи продолжает устойчивое развитие. Мы сменили фокус с кратного роста на устойчивость и прогнозируемый результат.

В 2022 году многие ИТ-компании потеряли зарубежных заказчиков. Как это отразилось на STM Labs и как вы переключились на импортозамещение?

— Да, это был серьезный удар. У нас были выстроены коммуникации, мы знали партнеров, выстроили цепочки взаимодействия. И в какой-то момент все зарубежные контракты единовременно прекратили существование. Однако это совпало с мощным импульсом со стороны государства — курсом на импортозамещение. Потребность отечественных операторов в ПО, созданном в России, стала критически высокой.

Мы не стали перепрофилироваться, мы использовали накопленный багаж. На тот момент у нас уже был костяк сотрудников, свободно говорящих на английском и имеющих опыт работы с крупными интеграторами.

Мы начали активно развиваться внутри страны. Сегодня мы работаем как компания полного цикла: от аналитики и управления проектом до разработки, тестирования, приёмо-сдаточных испытаний, пусконаладки и сопровождения. Это позволяет нам закрывать потребности заказчиков «под ключ».

— Одним из результатов этой работы стала ваша собственная платформа. Расскажите о ней.

— Да, мы инвестировали значительные средства в разработку собственной линейки продуктов для телеком-операторов. Это платформа Pi.One — система класса EMS (Element Management System) и сбора тарификационных данных. На ее базе мы строим множество продуктов: системы DRA, SBC, Device Manager, IoT-хабы и другое.

Это не просто софт «для галочки». Наши программные продукты уже внедрены в работу ПАО МТС, МГТС, «Ростелекома», «Триколора». Например, в ПАО МТС мы реализовали масштабный проект по миграции биллинговых систем на российское ПО. Это колоссальные референции, потому что работа с операторами «первой категории» требует максимального уровня надежности. Этот опыт дал нам возможность не просто выжить, но и начать участвовать в конкурсах в странах СНГ — Беларуси, Узбекистане, Казахстане.

Вы упомянули СНГ. Есть ли у вас планы по выходу на новые географические рынки? Вернетесь ли вы в Африку или Европу?

— Планы у нас всегда есть. Работа с зарубежными контрагентами не прекращалась полностью, мы поддерживаем связи. Но сейчас мы прокладываем новую дорожку. Рынок СНГ для нас важен как трамплин. Мы понимаем специфику: например, в Казахстане операторы предпочитают работать с локальными юридическими лицами, поэтому мы открыли там компанию. В Узбекистане подход чуть проще.

Что касается дальнего зарубежья, то там другой уровень конкуренции. Мы должны конкурировать с мировыми вендорами не только по качеству, но и по стоимости. И когда мы это делаем, это дает нам огромный заряд энергии. Мы видим потенциальные точки соприкосновения, ищем партнеров среди крупных интеграторов, которые уже представлены за рубежом. Мы понимаем, что зарубежные проекты рождаются не за месяц и не за год, это длительная история. Но наш кадровый состав, инженеры, свободно говорящие на иностранных языках, сохранился. Потенциал есть, и мы будем его реализовывать.

Теперь поговорим о команде. Как в STM Labs выстроена система обучения и повышения квалификации? Ведь технологии меняются стремительно.

— Это самый актуальный вопрос для нашей сферы. Технологии не стоят на месте, постоянно запускаются новые проекты, требующие новых знаний. Процесс обучения у нас идет непрерывно. Мы внедрили интернатуру, чтобы набирать молодых специалистов и выращивать их внутри компании. Работает программа менторства — наставничества, когда опытные инженеры помогают новичкам влиться в процессы.

Мы отправляем ребят на конференции, выставки, курсы повышения квалификации. И что очень важно: когда сотрудник возвращается с такого мероприятия, он проводит внутреннее обучение для коллег, передавая полученные знания. Это создает синергию. Кроме того, мы активно внедряем видеоуроки. Для нового сотрудника это проще, чем штудировать многостраничные текстовые документы. Видео можно поставить на паузу, перемотать, пересмотреть сложный момент — это интуитивно понятно и эффективно.

А как вы относитесь к тому, что сотрудники уходят из компании? Часто ли вы привлекаете внешних специалистов для усиления?

— Вот здесь я хочу сделать неожиданный вывод. Когда из нашей компании уходит сотрудник на повышение — например, в Яндекс или «Лабораторию Касперского», — я считаю, что это повод для радости, а не для грусти. Это означает, что наша внутренняя система развития работает!

Мы умеем воспроизводить кадры. Мы берем ребят, возможно, с меньшим опытом, растим их, даем им скиллы, которые позволяют им расти дальше в индустрии.

Что касается внешних специалистов — мы практически не привлекаем их для «усиления». Мы привыкли быть конечным исполнителем. Мы всегда делаем всё своими силами. Нам доверяют проекты, потому что знают: в STM Labs нет перепродажи или субподряда неизвестного качества. Мы — исполнители, которые несут полную ответственность за результат. Конечно, у нас есть партнеры-интеграторы, которые привлекают нас для реализации конкретных задач, но это уже вопрос коммерческой модели. Нам важнее получить удовольствие от выполненной задачи и довольного заказчика, чем играть в «чистый бизнес» по перераспределению контрактов.

Какие ниши и направления вы видите для себя наиболее перспективными в ближайшие 3–5 лет? За счет чего планируете удерживать позиции?

— В первую очередь, это продолжение работы с крупными заказчиками на основе высокого качества конечного продукта. Мы внедряем современные инструменты разработки, следим за новинками в области искусственного интеллекта. У нас есть директор по R&D Александр Бондин, который отвечает за технологическое развитие. Мы внедряем единый стиль кода, чтобы инженер мог легко переключаться между проектами. Это повышает и скорость, и качество.

Во-вторых, мы видим большую перспективу в развитии собственной продуктовой линейки для телеком-операторов. Процесс импортозамещения в России еще не завершен, и потребность в надежном ПО остается высокой. Мы знаем потенциальных клиентов и направления развития. В-третьих, это планомерная экспансия на рынки СНГ. Полученные в России преференции и опыт дают нам серьезные козыри для того, чтобы конкурировать за рубежом. Мы уверены, что за счет сочетания качества, ответственности и технологической экспертизы мы сможем сохранить устойчивость и продолжать рост в ближайшие пять лет.

Реклама STM Labs, ERID: 2W5zFGp9LyP