Восточно-социальный бизнесмен

Сергей Иванушкин говорит, что определяющей в его судьбе была встреча в 1996 г. с Андреем Лобановым — практикующим йогом и преподавателем — востоковедом. Бизнесмен увлекся Востоком, стал заниматься йогой. Книги Далай-Ламы и Конфуция стали для него настольными. Он называет это периодом формирования собственной религии: «Пока существует мир и в нем живут люди, я буду в нем, чтобы служить, чтобы помогать, чтобы сделать свой вклад». С этого времени отношение к бизнесу у героя кардинально изменилось: «Главное — приносить пользу окружающим. А прибыль вторична. Она придет как результат».

досье
Родился 23 апреля 1958 г. в г. Горьком.
Образование: 1975 г.— специализированная физико-математическая школа № 40.
1975–1980 гг. — ННГУ, промышленно-экономический факультет.
2001 г. — Академия Народного Хозяй­ства при Правительстве РФ. Специальность «Современный руководитель производства».
2001 г.— кандидат экономических наук.
Карьера: 1980–1987 гг. — зам. директора металлобазы № 2 Волго-Вятского территориального управления.
1987–1992 гг. — зам. управляющего ОАО «ГАЗ».
1992–1995 гг. — директор производ­ственно-коммерческой фирмы «Крайс Лтд».
1995–2003 гг.— соучредитель, председатель совета директоров, управляющий «Управленческой компании «Россбел».
С 2003 г. — учредитель, генеральный директор инвестиционной компании AVK.
2003 г. — президент семейного благотворительного фонда «Начало».
С августа 2007 г. — председатель совета директоров Нижегородского Онкологического Научного Центра.
Семья: жена, три дочери, внук и внучка.
Хобби: познание себя, путешествия и горы, горы, горы .

Свой первый бизнес — производ­ственно-коммерческую фирму «Крайс Лтд» — Сергей Иванушкин создал в 1992 г. Вспоминая о нем, он делает упор на слове «первый». «Крайс Лтд» открыл первый в городе элитный продуктовый магазин, где продавались копченая колбаса, деликатесы, импорт­ные вина. Затем последовали первый зал игровых автоматов и первая в городе частная баня. По словам г-на Иванушкина, многие горожане помнят эти заведения до сих пор. Причины успеха пятнадцатилетней давности он объясняет пренебрежительно: «В начале 90-х прибыль приносило практически любое мало-мальски продуманное предприятие. Достаточно было воткнуть деревце, а поливать не надо — все равно вырастет». В 1993 г. совместно с партнерами на Украине Сергей Иванушкин организовал поставки металла на Горьковский автомобильный завод. Два года «ГАЗ» рассчитывался с поставщиками деньгами, а в 1995 г. перешел на бартерную систему взаиморасчетов. Сергей Иванушкин не хотел торговать автомобилями: «В этот период я познакомился с Павлом Солодким. Тогда он только начинал свой бизнес. Помимо прочего Павел уже торговал и «Волгами». Продавал по пять автомобилей в месяц. Мы встретились, и я спросил: «Сможешь продавать по 100 машин?» Он ответил, что попробует». В течение года Сергей Иванушкин и Павел Солодкий были деловыми парт­нерами. А в 1995 г. решили объединить бизнесы и создали многопрофильный холдинг — Управленческую компанию «Россбел».

Приближение к социальному бизнесу

За годы существования «Россбела» Сергей Иванушкин и Павел Солодкий создали около десятка не связанных по видам деятельности компаний, контрольные пакеты которых продавали на стадии бурного роста бизнесов. Идеи этих бизнесов рождались из встреч с разными людьми. Сергей Иванушкин: «Каждая встреча с новым человеком — для меня знак, повод задуматься. Ничего случайного в мире нет, «вдруг» и из «ниоткуда» ничего не появляется. Человеку на определенном этапе приходится выбрать направление. Всегда есть знаки, указывающие верный путь, просто кто-то их видит, а другие нет».

— В 1996 г. я понял, что жизнь мне дана не для того, чтобы просто зарабатывать деньги. Бог дает мне возможность зарабатывать деньги, чтобы помогать людям. Дело не только в благотворительности. Нужно постараться сделать счастливыми людей вокруг себя. Одной из первых компаний, созданных в период работы в «Россбеле», стала сеть химчисток «Еврохим». Тогда «Еврохим» казался невероятным: блестящий, отделанный, укомплектованный новейшим оборудованием. Мы создали идеальные рабочие места для сотрудников, выстроили в коллективе комфортные отношения. В те годы у нас был один конкурент — бывшая государственная сеть химчисток «Радуга». Там сотрудники работали в сапогах, по колено в воде, а потому контраст отношения к работникам бросался в глаза.

— Бизнес должен быть прибыльным, но окружающие тебя люди должны тоже хорошо жить. Рентабельность у «Радуги» была 80%, у нас в два раза меньше — за счет высоких зарплат и достойного социального пакета. Но и отношение к труду было другое. Я люблю своих сотрудников, создаю им хорошие условия, а они весь творческий потенциал отдают мне. Люди становятся трудолюбивыми и инициативными, если чувствуют по-настоящему доброе к себе отношение. Поэтому «Еврохим» быстро стал лидером на рынке химчисток в городе.

Позже я не раз мог убедиться в правильности своих взглядов. Когда мы создавали компанию «Автомобили Баварии», иномарками в городе торговали едва ли не в сараях. Мы сделали лучший в городе по тем временам автосалон, оборудовали лучший автосервис, создали идеальные рабочие места для сотрудников. В результате Нижний Новгород стал одним из немногих городов в России, где «БМВ» были популярнее «Мерседесов». Мы много вложили в компанию, но и прибыль получали большую, а позже, продав этот бизнес, выручили значительную сумму.

Затем мы выкупили судостроительную компанию и дали возможность конструкторам нормально работать — создали для них современные рабочие места, стали платить достойную зарплату. Тогда это казалось абсурдным: не было ни судостроительных корпораций, ни программ развития, ни государственной поддержки, судостроение казалось никому не нужным. Мы с нуля спроектировали новое судно, которое потом построили и спустили на воду. Его некому было продать — у моряков не было средств. Мы создали цепочку, купив еще одно судно и арендовав консервный завод на берегу Азовского моря. Моряки ловили рыбу, завод ее обрабатывал. Но этот проект был не очень удачен, видимо, мы опередили время.

— Нет. Основной постулат буддий­ской философии гласит: в жизни не должно быть привязанностей. Как только ты привязался, ты останавливаешься в своем развитии. Я не строю предприятия на всю жизнь. Я вкладываю в бизнесы день­ги, выращиваю, продаю и иду дальше. Чем дольше живешь, тем больше понимаешь, как мало ты знаешь. Хочется узнать больше и постоянно создавать что-то новое.

Каждый, кто однажды решился на свое дело, должен понять: либо ты имеешь свой бизнес, либо бизнес имеет тебя. Если ты, как белка в колесе, постоянно крутишь лапками только для того, чтобы запущенная тобой машина, не дай бог, не остановилась, ты никогда не вырвешься из этого круга. Бизнес, как любая другая работа, должен быть в удовольствие. И еще важно понимать, что незаменимых людей не бывает. Не нужно брать на себя слишком много, полагая, что никто другой не сможет сделать это лучше тебя. Я позволяю себе остановиться. Для меня сейчас важно время. Оно нужно мне для того, чтобы подумать, побыть со своей семьей.

Медицинский венчурист

В 2002 г. Сергей Иванушкин вместе с коллегами прошел годовое обучение в компании SCORE. Здесь он понял, что не хочет быть оперативным управленцем. Ему «намного кайфовее» быть генератором идей, задавать направление и подбирать людей, которые будут его вести. Он решил разделить бизнес с Павлом Солодким и заняться венчурным финансированием. Сергей Иванушкин: «С Павлом мы до сих пор друзья. В бизнесе же просто пришла пора идти дальше. Раздел «Россбела» послужил катализатором роста для каждого из нас. Павел преуспел в девелопменте, а я стал заниматься венчурными проектами». После «Россбела» Сергей Иванушкин успел реализовать проект в сфере информационных технологий, но рассказывать о нем отказался, сославшись на коммерческую тайну. В 2004 г. создал один из первых в городе call-центров. Остальные проекты находятся в разных стадиях реализации.

— Венчурный проект — не обязательно высокотехнологичный, и это не только «проект со старта». Я инвестировал сред­ства в открытие ресторанов «Английское посольство», «Карамель» и «Корчма». Они приносят стабильный доход. С ГК «ПИР» заключил соглашение о том, что через пять лет я могу выйти из бизнеса и продать свою долю. Проект, выращенный с целью увеличения капитализации и продажи, и есть, по сути, венчурный.

— Вы видите, как эта компания захватывает рынок, как быстро она растет? Открывать по шесть–восемь ресторанов в год, инвестируя в каждый из них в среднем по 600 тыс. евро, нелегко. В банке не дадут столько денег. Банки оценивают активы и залоги, а я еще и бизнес-процессы, кадры, идеи.

— Был такой проект. При рождении ребенка в его крови содержится наибольшая концентрация стволовых клеток. Стволовые клетки — это клетки роста. С их помощью можно вылечить больной орган. На то время было около 50 болезней, которые можно было лечить с помощью стволовых клеток. А можно вырастить новый донорский орган, вероятность приживаемости которого у брата и сестры составляет 95%, а у родителей — 80–90%. Идея была моя: человек платит $1200–1300 единовременно за забор стволовых клеток у ребенка и помещение их в банк, а затем еще небольшие суммы ежегодно за хранение. Средняя стоимость годовой услуги — $250–300 (в Москве это стоило $2500–3000). Оставшуюся сумму клиент выплачивает в том случае, если клетки ему понадобятся. Деньги, по сравнению со средними доходами россиян, особенно молодых семей, в которых рождаются дети, большие. Но работа с банками уже тогда не была проблемой. Потребительские кредиты помогли бы безболезненно выплачивать деньги достаточному количеству клиентов. У нас уже был готов бизнес-план и заключены контракты на создание банка, но в Москве мне предложили поделиться за возможность спокойно работать половиной уставного фонда. Такие условия для меня категорически неприемлемы. Проект я оставил.

Жизнь преподнесла идею другого проекта. Мысль о создании «Гемотеса» — лаборатории, делающей анализы крови, родилась, когда я пришел к матери и встретил у нее плачущую подругу. Женщина приехала в Диагностический центр из области, выстояла очередь за талончиками, чтобы попасть к врачу, а их не хватило. Сотрудница Диагностического центра сказала ей: «Придешь завтра» и закрыла окошко, продолжая пилить ногти. Вот и вся наша «народная» медицина!

Я решил создать централизованную лабораторию, которая будет работать для людей и инвестировал значительные средства в создание компании «Гемотес». Медицинский руководитель лаборатории — доктор медицинских наук, три года проработавший в Голландии. Его задача — каждый месяц вводить новый вид анализов, которые будут давать людям дополнительную информацию об их здоровье. Директор компании — выращенный мной управленец. Мы единственные в области, кто делает анализ крови на предрасположенность к сердечным заболеваниям. Мы создали лабораторию с широким спектром анализов и сеть приемных кабинетов. Для Нижнего Новгорода необходимо всего две–три крупные лаборатории, чтобы закрыть потребности города по анализам крови. Таким образом, постоянные затраты уменьшаются, а эффективность работы возрастает в разы. Сегодня лаборатория «Гемотес» может закрыть потребности половины города в лабораторной диагностике.

— Реклама призывала задуматься о своем здоровье и прийти к нам на диаг­ностику. Сегодня бизнес ушел в эмоции, и мы не можем продавать просто анализы крови. Если мы будем это делать, завтра же нас задавит Диагностический центр, который бесплатно получает оборудование и все остальное по национальным проектам. Мы продаем эмоции, предоставляем людям услуги, в которых они нуждаются — ведь по анализу крови сегодня можно на ранней стадии выявить 80% заболеваний. Я считаю совершенно естественным, что специалист комментирует результаты анализов бесплатно. В государственных учреждениях необходимо брать направление, искать, ждать

Государство действительно сегодня вкладывает большие деньги в медицину — но всегда ли государство делает это эффективно? Вот простой пример. Сейчас область закупила 15 медицинских мини-лабораторий. Вместе с оборудованием пришла небольшая партия реагентов. Затем оказалось, что в бюджете должны быть день­ги на закупку импортных реагентов, без которых работать невозможно. Сотрудники больниц — почти все преклонного возраста, а на новом оборудовании появились компьютеры. Стало ясно, что увеличение затрат на штат неизбежно. Многие поликлиники оказались к этому не готовы. Оборудование закупили в восьми разных компаниях. Ни у одной из них представительства в Нижнем Новгороде нет. Если прибор выйдет из строя, больные будут вынуждены ждать. Уверен, на следующий год все эти лаборатории начнут понемногу загибаться.

Я пошел другим путем. Столкнул двух крупнейших производителей оборудования, добился оптимальных условий по цене, прописал в контракте все обслуживание и все реагенты. Они под меня создали в городе склады. Я нормально выстроил бизнес-процессы, поэтому даже при выполнении анализов по заказу муниципальных клиник по госрасценкам получаю прибыль. Рентабельность коммерческих анализов намного выше. Сейчас мы выстраиваем логистические цепочки так, чтобы сетью приемных кабинетов покрыть всю область.

На мой взгляд, здравоохранение — одна из областей, которая должна развиваться по пути частно-государственного партнерства.

— Нет. Сейчас мы развиваем проект онкологического центра. Его инициаторами стали ученые-физики и врачи-онкологи. Суть проекта в том, что на одной площадке будут собраны одна из лучших онкологических клиник в мире, учебный и научный центры, медицинский технопарк. Таких центров в мире больше нет. Проект одобрили ведущие мировые специалисты в области онкологии. Согласована медицинская модель клиники на 600 койко-мест. Я и мои партнеры уже вложили в продвижение проекта приличные сред­ства, хотя мы понимаем, что эти деньги можно в любой момент потерять. Полная стоимость проекта составит около 20 млрд руб. Таких денег у нас нет. Поэтому часть средств будет привлечена с Запада, а основная доля инвестиций должна быть государственной. На первой и второй стадии рак лечится, но у нас он выявляется, к сожалению, только на третьей и четвертой. Поэтому благодаря развитию ранней диагностики и более прогрессивных методик лечения проект инвестиционно привлекателен. Для меня это венчурный проект, поэтому не исключено, что мы с партнерами продадим наши доли после решения о выделении государственного финансирования инвестиционным фондом и приходом стратегического инвестора. Если этот проект будет реализован, то Нижний Новгород встанет в один ряд с лучшими мировыми центрами по борьбе с раком.

— Как член совета директоров ГК «ПИР» я появляюсь там раз в месяц. В «Гемотесе» — раз в две недели. Я посвящаю много времени социальному проекту под названием: «Банк времени». Это уникальный проект, в котором люди помогают друг другу, затрачивая не деньги, а свое время. Сейчас венчурным проектом считаю преподавание в Высшей Школе Экономики, читаю там курс «Персональный бренд», возглавляю координационный совет по МВА. Дети должны входить в жизнь осознанно, с пониманием, что их греет и для чего они пришли на эту Землю.