Поединок лидеров в бизнесе. Нижний Новгород

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке.

#НОВОСТИ

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

Татьяна ивлева: Речь о конфронтации будет идти, если собственник принципиально не готов к диалогу и не в состоянии адекватно оценивать рыночную ситуацию. У директора в описанном случае есть веские аргументы — уже состоявшийся при его участии успех компании, достигнутый потолок в развитии на локальном уровне (что легко подтвердить аналитическими данными) и, самое главное, внутренняя уверенность в правильности стратегии. Основная причина сомнений собственника, на мой взгляд, носит чисто психологический характер и заключается в страхе неудачи и боязни ответственности за слишком рискованное решение. Я бы предложила ему разделить эту ответственность, выделив региональные подразделения в специальный проект и предложив долю в этом проекте двум-трем ключевым менеджерам, ответственным за его реализацию. Если же убедить собственника в необходимости изменений не удастся, то я буду рассматривать предложения других работодателей.

елена соловьева*: И та и другая стратегии обоснованы. В первом случае необходимо аргументированно отстаивать свою точку зрения, не забывая о непредвиденных трудностях, которые несомненно возникнут на новых рынках. Во втором случае компания либо будет жить какое-то время по инерции, что наскучит директору и он покинет ее в поисках более перспективного в профессиональном развитии предложения, либо компанию купит более крупный конкурент, возможно московский.

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Вскоре вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает ресурсами, которые вам были гарантированы вначале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтобы затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Татьяна ивлева: Ситуация достаточно распространенная. Речи о доверии и партнерских отношениях между контрольными собственниками и генеральным директором быть не может, равно как и о возможном влиянии нового сотрудника на развитие бизнеса. Поэтому оставаться в компании — еще больший риск для репутации, чем увольнение «по собственному»: гордиться через год-два с точки зрения достижений компании будет нечем, а вот нажить себе проблем, играя в чужие игры, более чем реально. Из этой ситуации можно извлечь и хороший урок: фиксируй все договоренности в письменной форме. Если уволиться невозможно, придется набраться терпения, дипломатичности и осторожности, искать компромиссы между задачами развития компании и возможностями, интересами собственников и своими амбициями и т.д., по возможности подстраховываясь и обеспечивая собственную безопасность.

«Хлопать дверью» и выяснять отношения не вижу смысла — отчасти в данной ситуации виноват сам топ-менеджер, поленившийся собрать побольше информации о своих будущих нанимателях.

елена соловьева*: Любой сотрудник, тем более достигший определенных результатов, имеет право на ошибку. Самый хороший вариант — честность. Мой совет — уволиться по собственному желанию. С собственниками лучше провести жесткие переговоры, объяснить им свою позицию, дать понять, что вы не намерены играть по таким правилам. Если вам пригрозят выставить ваш уход в негативном для вас свете — вспомните П. П. Бородина: «Россия — удивительная страна, и чаще в ней любят негодяев». Вы сильнее испортите свою репутацию, продолжив работать в данном месте. Честность. Честность. Честность.

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не особенно радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Татьяна ивлева: Видимо, у собственника есть причина, по которой он опасается давать полномочия сотруднику.
Аргумент 1. Я ценю ваше доверие и желание предложить партнерство в бизнесе и готова остаться в компании. Единственная причина, по которой я согласилась рассматривать предложение от нового работодателя, — моя готовность принять на себя еще большую ответственность. Если Вы передадите мне ее в нашей компании, выбор для меня будет однозначен. Вот расчеты планируемой прибыли и моего ежегодного бонуса в случае данного решения. Эти результаты устроят и вас.
Аргумент 2. Мы оба знаем, что найти человека на мое место будет непросто. Если вы предлагаете мне долю в бизнесе, вы доверяете мне. Новому сотруднику понадобится много времени, чтобы заслужить такой уровень доверия. Тем более, что новичок, скорее всего, будет претендовать на те же полномочия, о которых говорю я. Согласитесь, что нам с вами будет проще найти общий язык, если я получу больше полномочий, чем вам с новым человеком.
Аргумент 3. Предложить собственнику устранить причину, мешающую ему расширить полномочия (повысить мою квалификацию, внедрить «прозрачную» и оперативную систему регулярной отчетности о состоянии дел в компании и т.д.).
елена соловьева*: Первый аргумент: прибыль, которую собственник может получить взамен на ваши необходимые полномочия и уровень мотивации. Договоритесь о промежуточных критериях, которые позволят собственнику получить информацию о том, достигаете ли вы показателей по прибыли. План с промежуточными показателями поможет отслеживать динамику роста прибыли. Второй аргумент — объективные факты: все больше и больше собственников передают полномочия по управлению компании наемным менеджерам (в данном случае необходимо привести примеры, понятные для собственника, и, если такая возможность существует, провести личную встречу). Третий аргумент: напомните, сколько времени необходимо для поиска нового управленца, его последующей адаптации. Другими словами, докажите свою профессиональную незаменимость.

* - выполняет функции иностранного агента