Меню

«Ни бе ни ме ни кукареку» — обычная модель поведения японских бизнесменов»

«У нас принято быть интеллектуалами, много знающими поверхностно, но глубоко не разбирающимися в какой-то одной теме. А большей части американских бизнесменов плевать, где находится Россия».

Досье. Владислав Головин

 
Родился в г. Горький. Образование: ННГУ (исторический факультет), Nagoya University (Япония, международные отношения) и UCLA (США, маркетинг) Жил и работал в Японии, США, Лихтенштейне, Англии, ОАЭ.
 
Работал преимущественно в крупных корпорациях, таких как «Лукойл», Nippon Oil (США), Shell (Россия, Япония), Petrofac (ОАЭ, Россия), General Electric (Россия), Hilti (Лихтенштейн, Азия), Powering (Россия), The Gap Partnership (США). Там он успешно занимался маркетингом, развитием бизнеса и консалтингом, а также сложными высокоэффективными тренингами, в частности в продажах и переговорах.
 
Свободно говорит на английском и на японском языках.
 

Маркетолог, тренер по ведению бизнес-переговоров Владислав Головин рассказал DK.RU о трех китах успешных переговоров и назвал особенности ведения переговоров в США и Японии.  

Их нравы. Переговоры в США и Японии

Американцы очень прямолинейны и не приемлют полутона. Однако это не значит, что они не будут врать. Все врут, когда им это выгодно. Но мне проще вести переговоры и общаться именно с американцами. Эти бизнесмены лучше всех подготовлены профессионально, потому что там ценится узкая специализация.

В России принято говорить о недостатке интеллекта граждан США и шутить на эту тему: «Ну, тупые». У нас принято быть интеллектуалами, много знающими поверхностно, но глубоко не разбирающимися в какой-то одной теме. Большей части американских бизнесменов плевать, где находится Россия. Им эта информация не нужна. При этом они фокусируются на других знаниях, которые помогают зарабатывать деньги и вести бизнес. Соответственно, переговоры с американцами всегда очень структурированы – «да», «нет». Если по какому-то вопросу у них нет конкретной информации, они не будут его затрагивать на этих переговорах, а договорятся обсудить в другой раз.

С японцами другая история. «Ни бе ни ме ни кукареку» – это их обычная модель поведения. Связана это с тем, что пока внутри группы японцев не будет принято общее решение, никто по отдельности его озвучивать не будет.  Эта неопределенность будет присутствовать до конца переговоров. Но когда внутри организации придут к единому выводу, то все сразу скажут «окей». Поэтому не стоит судорожно определять, кто в японской делегации главный. Такого человека нет. Вернее, они все главные.

«Три кита» успешных бизнес-переговоров

Многие считают, что на переговорах двух серьезных компаний всем правит логика. На самом деле наоборот – там главенствуют сплошные эмоции. Баланс силы и власти – вот на чем основываются переговоры. Вся прелесть в том, что сила и власть – очень субъективные понятия и от того, как ты преподносишь себя и свою компанию, зависит успех переговоров.

У второй стороны нет достоверной информации о вашей компании. По этой причине просить всегда нужно больше.

Многие могут возразить: «Но я работаю в крупной компании, люди в нашей индустрии знают, что сколько стоит». А вы уверены, что они знают это на 100%? Но даже если и так, даже если ваши партнеры знают, что вы манипулируете ими, та цифра, которую вы озвучили в начале переговоров, отложится у них в голове. Это определенная установка. И это один из главных принципов переговоров.

Второй важный момент. К переговорам всегда нужно готовиться. Люди этого не делают по разным причинам. Мешает лень и уверенность в собственных силах. Когда человек долго работает в той или иной отрасли, то считает себя великим профессионалом. Но каждые переговоры индивидуальны и нельзя идти на них, зная только свое отношение к предмету обсуждения.

Запомните, ваша точка зрения на переговорах совершенно никакой роли не играет.  Важна только позиция оппонента. Ошибочно думать, что все переговоры сводятся к фразе «у тебя товар – у меня деньги». Если бы это было так, тогда вся ситуация ничем не отличалась бы от покупки ковра на марокканском рынке. Вся ценность переговоров как раз в том, чтобы предлагать то, что нельзя потрогать, но то, что очень важно для оппонента. Так, мы не можем измерить сроки поставки клееного бруса деньгами, а для кого-то это принципиальный момент.  

И еще один важный принцип, про который все постоянно забывают. В переговорах важно ставить условия. «Если ты для меня сделаешь вот это, то я для тебя сделаю вот это». «Это» может быть неосязаемо, но оппонент должен почувствовать, что вы буквально сделали невозможное, чтобы пойти на такую уступку.  Как только к процессу переговоров прикрепляются определенные условия, они приобретает ценность в глазах вашего партнера. Именно поэтому нельзя давать скидки. Если вы говорите: «Я дам вам скидку в 30%», оппонент ищет какой-то подвох либо считает себя крутым переговорщиком, легко добившимся таких выгодных условий.