Как низкая мотивация влияет на экономику, можно ли исправить ситуацию повышением зарплат и зачем руководителям учиться эмоциональному интеллекту рассказал основатель и CEO Motivity Данила Жаров.
Порядка 40% работающих в России людей не вовлечены: кто-то трудится в режиме «итальянской забастовки», то есть выполняют только инструкции без усердия и инициативы, часть — относится к своим обязанностям небрежно.
Данила, можете рассказать, настроения россиян влияют на экономику?
— За год российская экономика теряет по причине низкой вовлеченности до 15 трлн руб. И это проблема, над решением которой работает, в том числе, и правительство. Есть национальные проекты, связанные с обучением, переобучением, а также повышением производительности труда («Повышение производительности труда и поддержка занятости» — прим. ред.).
Но в работе с людьми нужно кое-что учитывать. По опросам, 48% сотрудников считают, что работодатель не прилагает никаких усилий для их мотивации. А 66% сотрудников по той или иной причине не удовлетворены своей работой и готовы ее поменять при первой возможности.
Стоит отметить, что из 72-75 млн россиян, которые сейчас работают, на государство трудятся около 25 млн человек. Государство специфически работает со своими сотрудниками, то есть, более трети россиян трудятся там, где не принято заниматься мотивацией.
Что может мотивировать сотрудников? Верен ли стереотип, что люди готовы показывать лучшие результаты только за деньги?
— Он в корне неверен, но не лишен смысла. Материальная мотивация — это один из мотивов. Для людей, безусловно, важно, сколько денег они получают. Если раньше люди выбирали работу из-за социальных гарантий, то сегодня 55% работников выбирают место работы исходя из компенсационного пакета (зарплата, социальный пакет, дополнительные выплаты, машина, квартира). Но, тем не менее, 45% людей выбирают работу не из-за материального мотива. То есть, почти половина работников не из-за того, что и сколько им платят.
Что мотивирует сотрудников? Есть материальная и нематериальная мотивация. Для каждого человека важно, чтобы эти виды мотивации сочетались между собой, потому что у всех нас есть причины, которые заставляют вставать с кровати по утрам. И далеко не каждого заставляют с утра вставать с кровати деньги, которые он получит за свою работу. У архитекторов, разработчиков часто процессный мотив, когда им просто нравится делать то, что они делают. Им интересно.
И, когда человек попадает на какое-то место работы и его ведущие мотивы не удовлетворены, его мозг со временем начинает подрывную деятельность.
Представим специалиста, которого заманили на хорошую зарплату в банк. А у него основные мотивы идейный и процессный. Соответственно, человек год поработает, а потом, если его мотивы не будут удовлетворены, к нему начнут приходить мысли: «Ну, тут хорошо платят, все такие целеустремленные, но мне очень обидно, что здесь технологии используются старые, я не развиваюсь, бюрократия, все медленно, да и какой вообще след я оставлю после себя в истории». Специалист демотивируется, выгорает, уходит.
И так и должно быть, ведь наш мозг — это лучший друг. Он нас бережет и не может позволить заниматься тем, что нас по-настоящему не увлекает. А вот каждой компании, которая хочет привлечь и удержать хороших специалистов, стоит позаботиться о том, чтобы каждый работник мог найти удовлетворение своих мотивов.
Как вообще работает современная теория мотивации? Все, что есть в пирамиде потребностей Маслоу, компания должна предоставить, все виды потребностей удовлетворить. И, если компания заботится об этом, то она сможет и базовых сотрудников удержать, и своих «звездочек» развить. И всем будет хорошо.
Чем отличаются и отличаются ли вообще способы мотивации для сотрудников разного возраста? Есть ли особенности мотивации поколения Z?
— Люди во всех поколениях одинаковые, но контекст их воспитания разный. Если брать предыдущие поколения, то они помнят сложные времена, дефицит, даже войну и они, понятное дело, ориентируются на вещи более приземленные. На их фоне миленниалы – непуганые, коронавирус претендует стать самым страшным внешним массовым явлением этого поколения. Хотя, конечно, нет. Новые невероятные технологии развлечения, обучения, самореализации и переживания — вот мощнейшие впечатления молодых людей сегодня и завтра. Не вопросы безопасности и выживания (но это не точно).
Вы наверняка встречали в интернете смешную картинку. Есть пирамида Маслоу, которая начинается с безопасности и физиологических потребностей, и есть пирамида потребностей современного человека: у него базовая потребность — Wi-fi. Сначала доступ в сеть, потом уже выжить, спастись и все такое.
Всё деформировалось.
Если раньше при выборе работы люди в обмен на деньги допускали реальный риск для своей безопасности и здоровья, то сегодня это абсолютно немыслимо. В развитых странах.
Безопасность на рабочем месте — это аксиома, не обсуждается. Вместо этого растут требования работников к инфраструктуре и комфорту. Сегодня востребованный специалист, при одинаково высоких зарплатах и интересных проектах, может выбрать работодателя по марке кофемашины в офисе. Это реальный случай.
В современном мире даже с голоду довольно трудно умереть. Человек, лишенный заботы об удовлетворении своих базовых потребностей, всё больше предоставлен самому себе и начинает путь вверх по «пирамиде» уже с уровня уважения, причастности и самореализации – именно поэтому сегодня так много говорят о влиянии нематериальной мотивации в работе.
А как на людей может повлиять текущая ситуация с распространением коронавируса и возможным экономическим кризисом? Мы не откатимся назад?
— Конечно, в связи с текущей ситуацией в мире, всё может поменяться, но есть одно «но». Мы уже сделали первый шаг в информационную эру, всё уже поменялось необратимо. Сегодня школьник с нулевым опытом работы может за 3 месяца дистанционно пройти курс обучения по IT-специальности, например, выучиться на тестировщика или дизайнера интерфейсов, и также дистанционно найти работу за 500$. Это уже может быть сопоставимо с доходом его родителей. Ещё через год прилежной работы и обучения дома на кухне – 1000$, причем работодатель может быть и в Новосибирске, и в Сан-Франциско.
В России около 500 тыс. IT-специалистов. Потребность в ближайшие годы — миллионы. Потребность в мире — десятки миллионов. И будет расти независимо от того, закроемся ли мы в социальной изоляции или вернёмся к прежней жизни.
Вернемся к вопросам, связанным с мотивацией. Какие решения могут помочь выявить проблемы и решить их?
— Массовые позиции автоматизируются, при этом организациям всё больше требуются таланты, борьба за которые обостряется. На этом фоне классические методы, премии и штрафы, кнуты и пряники постепенно теряют свою эффективность. Руководителям необходимо развивать эмоциональный интеллект и другие «гибкие» навыки (Soft skills), учиться слушать и слышать свою команду. А компаниям в целом находить возможности предоставлять своим людям площадку для профессионального развития, интереса и самореализации — только так можно конкурировать за лучших специалистов и держать их в наиболее продуктивном состоянии.
В мире быстро набирают популярность IT-решения по исследованию удовлетворенности сотрудников (Employee experience platforms), например, датская Peakon, американская Kazoo, азиатская Micro Benefits. В России мы развиваем платформу Motivity. Такие решения помогают компаниям собирать регулярную обратную связь от сотрудников, видеть их настроения и адаптировать условия работы под запросы команды. Все идет к тому, что уже скоро заботиться о счастье людей на работе будут не другие люди, а искусственный интеллект.
Может показаться, что теперь основной задачей компаний становится счастье своих сотрудников. Почти так и есть. Но это исключительно про бизнес. Люди из ресурса превращаются в основное конкурентное преимущество, актив организаций, а актив необходимо обслуживать, давайте посчитаем. Расходы, связанные с текучестью персонала, а это поиск и подбор, онбординг, обучение, удержание, увольнение, обходятся компании в 30-40% ФОТа. К этому добавляется простой из-за нехватки исполнителей и потери конкурентного преимущества, когда уходят выдающиеся специалисты. На среднюю компанию численностью 1000 человек — это потери от 500 млн руб. в год. Бизнесу выгодно развивать и удерживать своих людей, а не терять их.
Возвращаясь к началу разговора, где мы сравнивали производительность труда в России и Германии, хочется сказать, что мы давно имеем возможность работать на одинаковом оборудовании, с сопоставимыми ресурсами, у нас есть талантливые, обученные люди. Основное, что различает наши компании — это мотивация и вовлеченность работников. Все больше организаций осознают это и фокусируют свои усилия и внимание на людях.