Элитные заведения сами выращивают персонал

В Нижнем Новгороде с каждым годом увеличивается количество дорогих ресторанов, салонов, спортивных клубов. Найти клиентов для заведений верхней ценовой категории сегодня проще, чем укомплектовать их персоналом. На местном рынке труда образовался дефицит специалистов сферы услуг, способных удовлетворить требования VIP-клиентов.

эксперты
Ольга АРЮТКИНА
менеджер спортивного клуба Reebok
Лариса ВОРОНОВА
директор консалтингового центра «BBK»
Наталья ГЕЗИК
директор салона «Золотая рыбка»
Оксана ЗУБРИЛИНА
генеральный директор кадрового агентства «Премиум»
Татьяна ИВЛЕВА
директор Retail Service Company
Светлана КАРАЕВА
директор департамента маркетинга сети магазинов «Стейк-Март — МясновЪ» и центра дистрибуции алкоголя «Сомелье — Отдохни»
Сергей СИНЯКИН
директор ресторана «Робинзон»
Максим СОЛОВЬЕВ
генеральный менеджер гостиницы «Александровский сад»

Почему владельцы дорогих заведений предпочитают обучать сотрудников «с нуля»
Как готовят «элитный» персонал
Чем удержать ценного сотрудника

Выбирая свадебный наряд, дочь директора одного из нижегородских предприятий зашла в свадебный салон «Персона». Только на одно платье она готова была потратить до 50 тыс. руб. Взглянув на простые джинсы и футболку девушки, продавцы заявили: «Наверное, мы ничего не сможем вам предложить». 50 тыс. руб. достались другому салону. Согласно исследованиям Международной ассоциации поставщиков услуг Mystery Shopper (MSPA), в 69 случаях из 100 фирмы теряют клиентов из-за низкого уровня сервиса. «Больше половины выручки элитного магазина зависит от того, как работает продавец», — подтверждает СВЕТЛАНА КАРАЕВА, директор департамента маркетинга сети магазинов «Стейк-Март — МясновЪ» и центра дистрибуции алкоголя «Сомелье — Отдохни». «Состоятельные клиенты чаще других обращают внимание на обслуживание, — добавляет директор консалтингового агентства Retail Service Company ТАТЬЯНА ИВЛЕВА. — В дорогой магазин или ресторан богатые люди пойдут только в том случае, если получат там хороший сервис».

Работников в элитные заведения отбирают по личностным качествам

Руководители дорогих нижегородских заведений предпочитают брать на работу «новичков». Опыт работы в заведениях аналогичного профиля, но среднеценовой категории, считается скорее недостатком претендента. Татьяна Ивлева: «Работодатели часто не хотят рассматривать кандидатуру соискателя, у которого есть опыт работы в этой сфере, но в заведении уровнем ниже. Сложно переучить человека, проработавшего там, где на многие промахи закрывают глаза. Проще привить нужные знания, умения и навыки людям, не испорченным работой в других компаниях». По мнению директора ресторана «Робинзон» СЕРГЕЯ СИНЯКИНА, новички более старательны и менее избалованы.

По словам г-жи Ивлевой, при наборе персонала в элитные заведения работодатели акцентируют внимание на личных качест­вах: способности работать с требовательными клиентами, воспитанности, внешних данных, умении следить за собой. «Кроме профессиональных качеств, сотруднику элитного заведения необходимы коммуникабельность, стрессоустойчивость, исполнительность и инициативность», — добавляет менеджер спортивного клуба Reebok ОльгА АРЮТКИНА.

Некоторые работодатели выдвигают специфические требования. Директор кадрового агентства «Премиум» ОКСАНА ЗУБРИЛИНА рассказала, что компания «Интермода» не рассматривает кандидатуры соискательниц с «немодельной» внешностью. В салонах компании работают продавцы-консультанты ростом от 180 см с приятными чертами лица. Красавицы должны также владеть английским языком. В других заведениях красота сотрудниц может нанести вред. Директор салона «Золотая рыбка» НАТАЛЬЯ ГЕЗИК: «У нас салон красоты, и, естественно, мы ведем отбор по внешним данным. В то же время совсем не обязательно, чтобы нашей сотрудницей стала молодая девушка сногсшибательной красоты. Клиентки боятся таких красавиц, поскольку сравнивают их внешние данные со своими». По словам Сергея Синякина, в ресторан «Робинзон» набирают сотрудников схожей внешности. Руководство ресторана тщательно следит, чтобы ни один работающий с гостями сотрудник не акцентировал на себе внимание своей «нетипичностью».

Руководители VIP-заведений обучают персонал самостоятельно

Все эксперты «ДК» отмечают недостаточно высокий уровень обслуживания в большинстве элитных заведений Нижнего Новгорода. По мнению Светланы Караевой, недостатки качества обслуживания связаны с тем, что дорогие заведения в городе только начинают развиваться. Как сообщила директор консалтингового центра «ВВК» ЛАРИСА ВОРОНОВА, специалистов с серьезным опытом работы в сфере обслуживания VIP-клиентов в Нижнем Новгороде единицы. Готовить профессионалов для сферы обслуживания у нас негде, и руководителям компаний приходится обучать сотрудников самим.

Лариса Воронова считает, что проще всего организовать обучение «на живом примере»: «Нужно пригласить на работу профессионала, у которого на лбу написано, что он сто лет в обслуживании. Он станет наставником для новичков и примером для всех остальных». Поскольку профи на нижегородском рынке труда пока мало, г-жа Воронова предлагает предпринимателям переманивать понравившихся специалистов у конкурентов либо приглашать их из Москвы или других стран. По ее мнению, «идеальный» обслуживающий персонал работает в гостинице «Волна». «Официантов и горничных не видно и не слышно, — отмечает она, — как будто бы их и нет. При этом все необходимое сделано правильно и вовремя: и скатерть положена как надо, и вода в термосе нужной температуры». Г-жа Воронова считает, что персоналу гостиницы «Волна» было у кого учиться высокому качеству сервиса: «Бизнес начинался как совместное российско-хорватское предприятие, здесь работали хорватские специалисты. А в Хорватии знают толк в хорошем обслуживании».

Крупные компании создают отдельные структурные подразделения для работы с обслуживающим персоналом. Оксана Арюткина: «В компании Reebok обучением персонала занимается специальный отдел. Сотрудники спортивного клуба посещают тренинги, тим-билдинг, семинары. По словам Светланы Караевой, все сотрудники магазинов «МясновЪ», «Отдохни», «Стейк-Март» и «Сомелье» проходят обучение в одном корпоративном учебном центре. В течение недели новички здесь изучают товароведение, технику, с которой им предстоит работать. Тренеры читают лекции по психологии продаж, о брендах «МясновЪ», «Отдохни», «Сомелье», «Стейк-Март». Как считает Светлана Караева, самая сложная часть обучения — курс общения с покупателями. Следующий этап — практика в «магазине-школе», где в роли наставников выступают лучшие сотрудники: продавцы, администраторы, управляющий магазином. Затем тренеры выезжают в магазины и наблюдают за работой сотрудников. Если в обслуживании выявляются недостатки, сотрудника доучивают. Светлана Караева не стала называть сумму, которую компания тратит на содержание учебного центра. По ее словам, она не так велика: в качестве тренеров часто выступают сотрудники компании, в том числе и генеральный директор. Как заявляет Светлана Караева, сотрудники среднеценовых магазинов «МясновЪ — Отдохни» проходят тот же курс обучения, что и работающие в элитных «Стейк-Март — Сомелье». Работников для дорогих магазинов отбирают по результатам обучения.

Эксперты «ДК» считают, что создание собственных учебных центров оправдано только для крупных сетевых компаний. Единичные заведения, даже элитные, расходов на содержание учебных центров не окупят. В них обучение, как правило, проводится внутри коллектива. МАКСИМ СОЛОВЬЕВ, генеральный менеджер гостиницы «Александ­ровский сад»: «У нас организовано внутреннее обучение. Новые люди стажируются здесь, перенимают опыт наших сотрудников. В рабочий процесс они входят быстро благодаря наработанной технологии».

VIP-заведения ищут нематериальные способы мотивации сотрудников

Эксперты «ДК» отмечают, что премиум-персонал нужно обучать, но нередко человек, получивший все необходимые знания, умения и навыки, уходит. Наталья Гезик: «Наши сотрудники периодически проходят обучение. Мы готовы оплачивать его, но вероятность ошибки велика. Если у человека, в которого вкладываешь деньги, напрочь отсутствует чувство благодарности, он сбежит».

Чаще всего, по словам Оксаны Зубрилиной, сотрудники уходят, соблазнившись более высокой оплатой труда. Она отмечает, что официальный уровень заработной платы в элитных заведениях невысок. Оклад здесь редко превышает 5000 руб. Оксана Зубрилина: «Переманить таких сотрудников несложно, достаточно предложить им оклад на одну-две тысячи рублей больше».

Наталья Гезик констатирует, что оклад не основная составляющая оплаты труда в элитных заведениях. «Мы всегда даем нашим сотрудникам возможность заработать, — делится она. — Количество клиентов не ограничено. Другое дело, если человек хочет получать большие деньги ничего не делая. Заставлять такого сотрудника работать никто не будет. Рано или поздно он сам «отсеется». В «Золотой рыбке», как и во многих других салонах красоты, по ее словам, зарплата сдельная: мастер получает процент от выручки. В ее салоне модельная стрижка стоит от 1000 руб., тогда как в заведении среднего ценового сегмента — как минимум в два-три раза ниже. Соответ­ственно меньше и сумма, которую получит специалист.

Схожая система оплаты практикуется в ресторанном бизнесе. По словам Сергея Синякина, сумма среднего чека в ресторане «Робинзон» — 1500 руб. В более демократичном заведении она в два-три раза меньше. В ресторане любой ценовой категории чаевые официантам принято оставлять в размере 10% от потраченной суммы. По мнению Ларисы Вороновой, решить проблему удержания персонала можно, правильно выстроив систему обучения и следующего за ней карьерного роста. Г-жа Воронова: «Парикмахер, проработавший некоторое время специалистом третьей категории и после соответствующих курсов получивший вторую категорию, должен знать, что он сможет учиться и дальше, если покажет хороший результат. Соответственно, вместе с этим должна расти и его заработная плата».

Как заявляет Светлана Караева, в ее компании персонал стараются удержать в том числе показывая перспективы карьерного роста. Несмотря на все эти меры, текучесть кадров есть, хотя и небольшая. Светлана Караева: «К сожалению, мы не можем каждого продавца сделать управляющим. Люди, которые чувствуют, что они переросли свою должность, уходят от нас в другие организации, если их приглашают на более высокий пост».

Оксана Зубрилина: «Переманить человека, работающего в сфере обслуживания несложно, достаточно предложить оклад на 1000-2000 руб. больше».
Сергей Синякин: «Мы следим за тем, чтобы ни один работающий с клиентами сотрудник не обращал на себя внимание своей нетипичностью».
Лариса Воронова: «Поскольку профессионалов у нас мало, нужно либо переманивать их у конкурентов, либо приглашать из Москвы или из-за рубежа».
Светлана Караева: «В нашей компании сотрудники знают о перспективах карьерного роста и долгосрочных программах материального вознаграждения, благодаря чему мы снизили текучесть кадров».