Дмитрий Морозов растет без протекции

Он приступил к своим обязанностям еще в апреле этого года, однако его назначение не было сопряжено с чередой пресс‑конференций и громких заявлений. «ДК» — первое издание, которому новый глава филиала рассказал все без купюр.

По словам Дмитрия Морозова, добиться руководящей должности в крупной компании можно без связей. Самое главное, что должно помогать делать карьеру, — это профессиональные навыки, стремление, упорство, открытость в общении и здоровые амбиции. Именно на эти качества господин Морозов обращает внимание прежде, чем повысить сотрудника. «Я по своей натуре бескорыстный человек, если ко мне придут и попросят помощи, то сделаю все, что в моих силах. Но это не касается вопроса продвижения по службе. Человек должен заслужить его только благодаря профессиональным и человеческим качествам, а не беседам в кулуарах», — считает он.

Наверное, такое отношение к делу выработано им, потому что он всего добивался сам, без протекции. В энергетику Дмитрий Морозов пошел по примеру отца и дяди, которые всю жизнь проработали в этой сфере. Хотя наш герой признается, что к отрасли у него смешанные чувства. С одной стороны, она его всегда завораживала и притягивала, с другой — вызывала тревогу. Дело в том, что его отец погиб, выполняя свою работу на станции. Трагедия произошла, когда Дмитрию было 11 лет. Тогда он понял, что такое ответственность за семью. Подростком во время школьных каникул он брался за любую работу: трудился на молокозаводе, на почте, на телефонной станции.

Возможно, под влиянием этих воспоминаний Дмитрий решил получить первое образование по специальности, не связанной с энергетикой. В 1994 г. он окончил Московский инженерно‑физический институт по специальности «физика твердого тела». На горизонте открывалась перспектива хорошей научной карьеры. Однако в 1994 г. ему пришлось вернуться к семье в родной Ярославль, где предложили работу старшего дежурного электромонтера главного щита управления на Ярославской ТЭЦ-1.

«Мой тесть однажды сказал: если каждые полтора-два года ты вырастаешь в должности, можешь считать, что карьера у тебя складывается удачно», — вспоминает господин Морозов. Его карьера, по собственному признанию, продвигалась очень быстро.

Преодолевая ступень за ступенью, он дорос до своей первой руководящей должности — начальника смены станции — уже в 1996 г. «Тогда я понял, что помог семье выбраться из той бедности, в которой мы жили с мамой», — рассказывает он.

Затем каждые два года он переходил на новую должность. Эти, казалось бы, легкие перемещения на самом деле дались ценой тяжелой работы, так как не было протекции «в нужных кругах». Когда становилось тяжело, мотивировал себя все той же целью — не откатиться назад.

Антикризисный менеджер

У Дмитрия Морозова есть одна характерная черта, которая при беседе с ним сразу бросается в глаза. Ему удается быстро и совершенно спокойно отвечать на любой самый неожиданный и острый вопрос. Такое умение моментально ориентироваться в неудобной ситуации, анализировать ее и находить пути ее решения у потомственного энергетика выработалось благодаря тому, что ему не раз удавалось принимать правильное решение в кризисной ситуации. Иногда решения нужно было принимать молниеносно.

С первым кризисом Дмитрий Морозов столкнулся в Ярославле. Ему пришлось заново выстраивать работу предприятия. Начал он с автоматизации документооборота. В век технического прогресса люди, отвечающие за теплоснабжение областного центра, вели техническую документацию от руки с десятками черновиков.

Решение этой проблемы сразу помогло предприятию улучшить работу с потребителями. Им больше не приходилось ждать технических условий и согласования проектной документации по нескольку недель. Затем господин Морозов, будучи главным инженером управления, внедрял программу сокращения издержек, которая к концу года снизила расходы на собственные нужды предприятия на 15%. «Я делал элементарные вещи, вплоть до того, что прошел по местам общего пользования и заставил поменять арматуру, начиная от туалетных бачков, заканчивая кранами. Сделано это было для того, чтобы устранить утечки воды. Только на платежах за воду благодаря этому предприятие стало экономить средства», — вспоминает господин Морозов. Оптимизация процессов производства помогла сохранить сотрудников, ни один человек тогда не был уволен.

Значимым профессиональным событием Дмитрий Морозов считает свою работу в главном управлении ТГК‑2 по Тверской области. Управляющим директором филиала его назначили в кризисный 2009 год. «Когда я туда приехал, дебиторская задолженность предприятия составляла 2,5 млрд руб. За год работы моей команде удалось стабилизировать дебиторку, а потом и сократить на 600 млн руб.», — рассказывает Дмитрий Морозов.

Нового руководителя коллектив сразу принял в штыки. «Менталитет многих сотрудников пришлось буквально «переламывать», — вспоминает наш герой. Хуже всего люди восприняли внедрение системы менеджмента качества и новую мотивацию. Зарплату разделили на две части — фиксированный оклад и премию, которая зависела от результатов работы. Коллектив воспринял это как покушение на их собственность. Ведь раньше они получали всегда одинаковую сумму вне зависимости от того, работали они или просто отсиживали смену с пониманием, что «деньги‑то все равно капают», вспоминает господин Морозов. Это непродуктивное отношение к своему делу и пришлось искоренять в первую очередь. Буквально через полтора-два месяца ситуация начала меняться в лучшую сторону.

Решая вопрос с кадрами, параллельно занимались оборудованием. «На центральных тепловых пунктах мы начали внедрять мероприятия по энергоэффективности, по сокращению циркуляции сетевой воды, провели гидравлические расчеты тепловой сети и системы теплоснабжения города. За год нам удалось снизить циркуляцию с 26 тыс. куб. м в час до 16 тыс. куб. м в час. Эти меры позволяли экономить от 3,5 до 4 млн руб. в месяц», — рассказывает Дмитрий Морозов.

Однако не все были согласны с такой политикой энергетиков. Громкий «тепловой процесс» разгорелся в городе в ноябре 2009 года. В Московском районном суде Твери более четырех часов обсуждался вопрос о том, имеют ли право ОАО «Территориальная генерирующая компания № 2» и ОАО «Тверские коммунальные системы» регулировать систему теплоснабжения города, устанавливая сужающие устройства, или нет. Органы прокуратуры при поддержке суда и администрации города пытались вмешиваться в техническую работу, которую проводили специалисты ТГК‑2, не обладая должным уровнем компетенции в области теплотехники и энергетики. Более того, местные власти пытались диктовать условия «игры».

Оценкой состояния системы теплоснабжения в Твери занималась специализированная организация. По итогам ее обследования было сделано заключение о критическом состоянии системы. И проблема не только в изношенности сетей и оборудования, а в том, что происходила цепная реакция в направлении тотальной разрегулировки системы теплоснабжения. В результате потребители, которые находятся близко к теплоисточникам, получали тепло в избытке, а те, кто находится на конце цепочки, замерзали в квартирах. Цель регулировки, проводимой ТГК, состояла в том, чтобы тепло распределялось равномерно и всем жителям Твери были обеспечены одинаково комфортные бытовые условия.

По словам Дмитрия Морозова, такая сложная ситуация с теплоснабжением города сложилась на фоне необдуманного наращивания тепловой мощности, в том числе и из‑за бессистемного подключения новых потребителей и отсутствия контроля за ситуацией в теплоснабжении. «Учитывая, что теплоснабжение в Твери происходит по принципу последовательной подачи, в домах, расположенных в конце цепочки, температура с трудом поднимается до 18 градусов, и в то же время в первом доме цепочки она доходит до 27 градусов и выше», — объяснял он представителям власти.

После месяцев судебных разбирательств ситуацию удалось разрешить в пользу ТГК‑2. А Дмитрий Морозов приобрел неоценимый опыт в урегулировании сложных конфликтов и еще раз доказал всем, что сможет выстоять в самой сложной ситуации.

Кроме антагонизма властей и местных жителей новому директору пришлось бороться на предприятии с коррупцией. «Я уволил троих руководителей за то, что они получали откаты с подрядных организаций и делали разного рода приписки в финансовые документы. Потери от черных схем исчислялись миллионами рублей, — говорит он. И добавляет: — В дальнейшем команда меня не подводила».

В Нижний Новгород пришел без команды

Предложение работать на КЭС‑Холдинг Дмитрий Морозов принял не сразу. Несколько месяцев шли переговоры о его возможном месте в компании. Наконец зимой 2012 г. ему предложили возглавить Нижегородский филиал «ТГК‑6».

Для оценки ситуации в компании господину Морозову понадобилось 3 месяца. Первый раз он встретился с журналистами в начале июня. Встретился не для того, чтобы пропиарить свою персону и сделать громкие заявления о модернизации энергетического комплекса, как подобает неуверенному новичку, а сразу по делу. Первая пресс‑конференция была посвящена продаже одной из старейших ТЭЦ в области — Игумновской. Станцию продали непосредственным потребителям ее энергии — промышленникам. КЭС‑Холдинг избавился от неликвида, который требовал серьезной модернизации, а предприятие «Синтез ОКА» обеспечило себе энергетическую безопасность.

Дмитрий Морозов следит за всеми мировыми тенденциями в энергетике. Более того, он не прочь внедрять передовые идеи у себя на предприятиях. Однако те условия, в которых приходится работать, не всегда позволяют это сделать. По его словам, Нижегородскому региону свойственны те же проблемы, что и энергетическому комплексу страны в целом. Первая — это изношенность оборудования, вторая — сильный энергодефицит.

Сейчас энергетические компании, по словам Морозова, активно сотрудничают с властями на ниве государственно‑частного партнерства. Однако следует понимать, что дешевыми кредитами и налоговыми льготами проблему не решить. Нужен четкий проработанный план модернизации всего энергетического комплекса страны.

«Для того чтобы решить вопрос с энергобезопасностью в Нижегородской области, необходимо вести вторую нитку ВЛ‑500 от Костромской ГРЭС, чтобы города стабильно обеспечивались электроэнергией вне зависимости от ситуации в энегросистеме, однако, пока ее нет, станции работают в неэффективном режиме и, как следствие, мы несем убытки», — говорит Дмитрий Морозов.

В целом же настрой у нового топ‑­менеджера позитивный. Есть планы, связанные с реконструкцией Новогорьковской ТЭЦ, которую сейчас осуществляет КЭС‑Холдинг, что позволит снизить энергодефицит в энергосистеме региона, дальнейшей модернизацией и развитием Сормовской ТЭЦ. Наладка системы теплоснабжения Дзержинска даст возможность повысить качество услуг для населения города. За четыре месяца работы Дмитрий Морозов вполне успел оценить уровень работающих в исполнительном аппарате и на станциях профессионалов и остался им доволен. Его в Нижнем Новгороде также приняли хорошо, поэтому в будущее господин Морозов смотрит с оптимизмом.

По его словам, успеха ему помогает добиться правильная постановка целей и задач и грамотное отслеживание их исполнения.

Занимая пост директора Нижегородского филиала ОАО «ТГК‑6», Морозов по условиям контракта не может реализовывать бизнес‑амбиции в собственном деле. Однако он всячески помогает вести бизнес жене. «Я очень рад за свою супругу, которая открыла свой фитнес‑клуб в Твери. Она мастер спорта по горным лыжам, выступала за сборную СССР. Я очень ею горжусь», — рассказывает Дмитрий Морозов.

На вопрос о рентабельности небольшого семейного бизнеса господин Морозов отвечает, что в Твери им удалось занять свою нишу.

Несмотря на жесткие условия контракта, Дмитрий Морозов не прочь поразмышлять о том, какое бы дело он открыл сам: «Мы с супругой очень душевные люди, любим дружные компании, собирать друзей за большим столом и выпить по кружечке «Гиннесса». Может, ближе к пенсии откроем уютный паб или кофейню, кто знает. Вообще, заниматься нужно одним делом, тогда оно будет интересным и прибыльным. С этим связана и формула роста. Размениваться по мелочам и метаться между двух огней — не в моих правилах».

Екатерина Мясникова