эксперты Олег Аранович генеральный директор компании «ДЛМ» Андрей Горбатов генеральный директор ТД «Медведь» Александр Иудин генеральный директор консультационного бюро «Деловая тактика» (собствен
эксперты
Олег Аранович
генеральный директор компании «ДЛМ»
Андрей Горбатов
генеральный директор ТД «Медведь»
Александр Иудин
генеральный директор консультационного бюро «Деловая тактика» (собственник ТД «Добрыня»)
Александр Кегелес
руководитель дистрибуции Центра дистрибуции алкоголя «Сомелье»
Алексей Колегов
коммерческий директор ООО «Предприятие АЛИДИ»
Какие требования производители выдвигают оптовикам?
Зачем оптовику продукты private label?
Как региональный дистрибьютор может вырасти до уровня федерального?
Три нижегородских оптово-розничных компании — сети «Калинка», «Райцентр» и «Медведь» — создали торгово-закупочный союз. По объему закупок три игрока вместе могут сравниться с федеральными сетями. Одним из шагов нового союза станут письма федеральным производителям, в которых оптовики собираются выставить свои условия сотрудничества: производители должны запретить отдельным своим закупщикам — розничным сетям — продавать товары по ценам ниже среднерыночных. В противном случае оптовики откажутся реализовать его продукцию. Как объяснил генеральный директор ТД «Медведь» АНДРЕЙ ГОРБАТОВ, требования одного оптовика федеральный производитель мог проигнорировать, а одновременный бойкот трех крупнейших в регионе дистрибьюторов — нет. Производители активно вытесняют дистрибьюторов из цепочки реализации товара, зачастую оставляя им только логистические функции. По мнению всех опрошенных экспертов «ДК», самые серьезные изменения в цепочке «производитель — потребитель» произошли на рынке FMCG. Часть местных оптовых компаний успели подготовиться к такому поведению производителей. Параллельно с дистрибуцией компании развивали логистику, собственную розницу и private label. Некоторым игрокам удалось остаться на позиции классического дистрибьютора, перешагнуть региональные рамки и выйти на федеральный уровень.
Эксперты отмечают, что производители начали сокращать количество своих дистрибьюторов три-четыре года назад. ОЛЕГ АРАНОВИЧ, генеральный директор компании «ДЛМ»: «Сначала сокращение числа дистрибьюторов инициировали только крупные транснациональные компании. В последние два года по этому пути пошли и федеральные, и региональные производители — безусловные лидеры на своем рынке, представляющие полную категорию товара в своем сегменте». Компании стараются оставить дистрибьютору только логистическое сопровождение товара, а работу с розницей организовать самостоятельно. Андрей Горбатов отмечает, что далеко не все производители могут позволить себе глобально реорганизовать систему сбыта. Эксперт приводит в пример производителей табака, которые самостоятельно контролируют товаропоток по стране, или, имея одного-двух дистрибьюторов, выполняют роль логистического оператора. Производители пива из-за особенностей производства не могут доверить дистрибуцию одной федеральной компании и работают по эксклюзивным договорам с региональными компаниями.
Г-н Горбатов утверждает, что тенденция сокращения производителями числа дистрибьюторов привела к новой форме сотрудничества оптовых компаний и производителей: «На базе ТД «Медведь» Mars, например, строит свои и дистрибьюторскую, и логистическую цепочки — открывает эксклюзивные представительства». Де-юре эксклюзивные представители работают в дистрибьюторской компании, де-факто — на самого производителя. По мнению коммерческого директора ООО «Предприятие АЛИДИ» АЛЕКСЕЯ КОЛЕГОВА, данная форма сотрудничества становится нормой — не так давно известный российский производитель соков «Лебедянский» открыл свое представительство в городе на базе «АЛИДИ». По словам г-на Колегова, стать базовым для производителя сможет далеко не каждый местный дистрибьютор: «Федеральные компании требуют от дистрибьюторов уже не только развитой логистики, но и финансовой прозрачности компании, стремясь контролировать каждый ее шаг».
По мнению Олега Арановича, даже сильный дистрибьютор нескольких брендов не всегда может перестроиться и стать логистической компанией. Если компания изначально развивала логистику под ограниченное число производителей и концентрировалась только на расширении портфеля брендов, стать логистом она вряд ли сможет — бизнес придется строить фактически заново. Примером тому является компания «АЛИДИ». Как рассказал Алексей Колегов, его компания три года назад сделала ставку на развитие логистики. Сейчас «АЛИДИ» владеет логистическим комплексом класса «А», сетью филиалов в 17 городах, везде имея достаточные складские мощности. С их помощью она решает задачи дистрибуции товаров своих долгосрочных партнеров, а также привлекает новых. Как уточняет эксперт, чаще всего дистрибьютор развивает складские мощности под товар определенной категории с установленными сроками хранения и транспортировки — вовремя перестроить свои складские мощности под товар другой категории не просто. По словам г-на Колегова, важно своевременно развить все составляющие дистрибуции — логистику, работу с розницей, маркетинг — и предлагать производителю если не полный список услуг, то, как минимум, отдельные полноценные направления.
Изменения в политике производителей привели к перестройке структуры доходов дистрибьюторов. По словам Андрея Горбатова, классическая схема партнерства с производителем подразумевает бонус за качество представленности товара на полке, но производители переходят на выплату бонуса только за выполнение дистрибьютором валового объема продаж. Олег Аранович отмечает также, что при сокращении числа дистрибьюторов наценка на товар оставшихся может снижаться — крупный производитель жестко диктует ценовую модель. Однако, по словам эксперта, доходы дистрибьютора из-за увеличения объемов продаж растут. Как полагает Андрей Горбатов, общая рентабельность бизнеса снижается, если дистрибьютор занимается только логистическим сопровождением товара. Алексей Колегов: «Занимаясь логистикой в масштабах страны и оказывая высокотехнологичные услуги, можно сохранить рентабельность бизнеса на том же уровне».
Генеральный директор консультационного бюро «Деловая тактика» (владелец ТД «Добрыня») АЛЕКСАНДР ИУДИН отмечает, что величину наценки определяют переговоры с производителем. Когда Шахунский молочный комбинат передал дистрибуцию Торговому дому «Добрыня», тот стал эксклюзивным дистрибьютором молококомбината в городе, полностью взял на себя продвижение товара, соответственно и уровень наценки определял самостоятельно. Эксперт отмечает, что его компания имела на руках карт-бланш до того момента, пока производитель не привлек еще две местные оптовые компании для реализации продукции, не разделив между ними территорию дистрибуции. «Три компании продвигали один и тот же продукт в одни и те же торговые точки, — рассказывает Александр Иудин. — Затем одна из компаний решила вытеснить все остальные. Инструментом конкурентной борьбы она выбрала как раз дистрибьюторскую наценку — оптовик в течение длительного времени продавал товар с нулевой наценкой». Работа в убыток помогла нижегородской оптовой компании вытеснить из большинства розничных сетей других дистрибьюторов, после чего она снова начала поставлять товары с прежней наценкой. Андрей Горбатов подтверждает, что производители, особенно регионального уровня, любят заключать контракты с несколькими дистрибьюторами, но, добившись необходимого географического охвата реализации продукции, начинают стравливать оптовиков между собой. «Производитель редко в этот момент задумывается о том, что, оставшись один, дистрибьютор сам начнет диктовать производителю условия работы», — заявляет г-н Горбатов. Подобная история произошла с одним из областных производителей молочных продуктов: вытеснивший конкурентов оптовик начал срывать сроки поставки товара в розницу.
Опыт нижегородских компаний показывает, что, вопреки общей тенденции, дистрибьютор может сохранить свои позиции на рынке, занимаясь классической дистрибуцией. Андрей Горбатов: «Когда компания обладает запасом прочности, она может выбирать производителей сама, добиваясь при этом эксклюзивных контрактов в рамках определенной территории». К «запасам прочности» эксперты относят не только отлаженную работу с розницей, логистику, но и финансовые обороты компании. Андрей Горбатов отмечает, что крупные производители четко разделяют зоны ответственности за продвижение товара — дистрибьюторы не просто развозят товары по торговым точкам, а договариваются о выкладке всех позиций. Олег Аранович уверен, что действительно заниматься дистрибуцией, а не развозом товара по точкам, может даже молодая компания. «ДЛМ» объединяет несколько дополняющих друг друга неконкурирующих поставщиков. «Компания Energizer — мировой производитель батареек. Ассортимент компании — 25 наименований элементов питания и 50 наименований средств для бритья Schick — пользуется спросом, но компания в этом сегменте далека от лидеров рынка. С таким портфелем ей невыгодно самостоятельно создавать отдел продаж, поэтому она пользуется услугами дистрибьюторов», — поясняет г-н Аранович. Эксперт подчеркивает, что при формировании ассортимента дистрибьютор должен привлекать дополняющих друг друга, но не конкурирующих между собой в одной категории поставщиков.
Стать эксклюзивным дистрибьютором региональной компании можно, выйдя в другие регионы. ЦДА «Сомелье» — эксклюзивный дистрибьютор ликеро-водочного комбината «Хлебная слеза» на территории России и стран ближнего зарубежья, а также дистрибьютор ряда европейских винных домов. Руководитель дистрибуции ЦДА «Сомелье» АЛЕКСАНДР КЕГЕЛЕС констатирует, что большому количеству малоизвестных в России брендов столового вина европейского производства заниматься прямыми продажами на территории РФ просто невыгодно. По словам эксперта, эксклюзивный контракт позволяет выстроить между дистрибьютором и производителем взаимовыгодные отношения: «Мы даем рекомендации по этикетке, бутылке. А в случае с «Хлебной слезой» формируем заказ на год, и производитель уже сам решает, как он под него оптимизирует свои мощности». Такое сотрудничество возможно, если компания работает на федеральном уровне. Как рассказал Алексей Колегов, дистрибьютор федерального уровня с развитой филиальной сетью становится более привлекательным для крупных производителей. Эксперты соглашаются, что в России не так уж много крупных дистрибьюторско-логистических компаний с офисами в регионах. «Сомелье» оказывает комплекс услуг только в рамках дистрибьюторского контракта, «АЛИДИ», предлагая услуги импорта, логистики, дистрибуции и продвижения, готова предоставлять их как в комплексе, так и по отдельности.
Эксперты «ДК» уверены, что, став эксклюзивным дистрибьютором, нельзя ограничивать свой портфель брендов — его необходимо развивать, привлекая производителей сопутствующих товаров. В противном случае дистрибьютор попадет в зависимость от производителя, который в любой момент может отозвать контракт.
Одно из направлений развития дистрибьюторского бизнеса — выпуск товаров под частной маркой (private label). Эксперты сходятся во мнении, что их производство помогает дистрибьютору диверсифицировать бизнес, но это может привести к конфликту между дистрибьютором и производителем. ТД «Добрыня» запустил свою линию молочных продуктов под маркой «Добрынюшка». По словам Александра Иудина, производитель, которого продвигал торговый дом, негативно отнесся к выводу конкурирующей торговой марки. «У нас начались недопоставки, производитель не контролировал качество этикетки, надписи часто смазывались. Все это негативно сказалось на нашей торговой марке, но свою долю рынка в 3% мы заняли», — делится опытом г-н Иудин. После того как владельцы ТД «Добрыня» решили уйти с рынка дистрибуции молочных товаров, они продали свой бренд другой нижегородской оптовой компании.
Эксперты «ДК» по-разному смотрят на создание и развитие частных марок. Александр Иудин уверен, что свой бренд необходимо развивать и позиционировать. Андрей Горбатов, наоборот, считает, что достаточно грамотно выложить товар на прилавки. По его данным, кофе под торговой маркой «Медведь» продается на 3040% дешевле аналогичного кофе, в разы больше и без специального продвижения. Г-н Горбатов не скрывает, что производители на него обижаются, но пока ни один из них не отозвал контракт на дистрибуцию: «Я на банке своего кофе зарабатываю на 5% больше, чем на чужой, и они это понимают. До тех пор, пока их товар реализуется в нужных им объемах, они не отзовут контракт. Вот если я буду продавать только свой кофе и забуду про кофе производителя, которого я продвигаю, тогда я потеряю контракт. Но я же не враг себе пока, поэтому мы держим баланс по продажам». Эксперты уточняют, что выпускать товары под собственным брендом может не только оптовая компания, имеющая собственную розницу, — для этого достаточно иметь партнерские отношения с розницей. Однако в ситуации, когда крупные розничные сети сами стремятся выпускать товары под частными марками, войти в розницу со своим нераскрученным брендом становится все сложнее.
Олег Аранович отмечает, что заниматься private label стоит тогда, когда дистрибьютор может продавать продукцию в промышленных масштабах. Его компания начала разрабатывать собственный бренд для хозяйственных товаров «ДОМСИ», когда покрыла территорию семи регионов России и могла позволить себе заказывать продукцию за границей. ЦДА «Сомелье» пошел по пути брендирования чужой продукции. Александр Кегелес: «Если мы уверены в качестве вина, которое будем продавать, то наклеиваем на бутылку значок «Сомелье Collection». Конечно, есть марки вин, которые официально зарегистрированы в той стране, где произведены, внесены в специальные реестры — на эти бутылки мы не можем клеить свой знак качества. Все остальное хорошее вино мы обязательно помечаем». По мнению эксперта, средний покупатель не видит разницы между вином урожая разных годов, в магазине он видит перед собой 150 бутылок столового вина одной ценовой категории, и знак «Сомелье Collection» выделяет проверенное, качественное вино. ЦДА «Сомелье» маркирует всю винную продукцию, которую реализует в стране, — бренд компании стал узнаваем в других регионах.
Прогнозируя развитие дистрибьюторского бизнеса, эксперты говорят, что компаниям необходимо удерживать «золотую середину» — увеличивать портфель брендов, чтобы снизить риски при потере отдельных контрактов. По единодушному мнению экспертов, главное для дистрибьютора — грамотно развить логистику. Собственная розница и выпуск товаров под частными марками позволяют снижать риски дистрибьютора, но для производителя их наличие — дополнительный, но не главный фактор при заключении контракта.
FMCG — (англ. fast moving customer goods) — товары массового спроса. К товарам группы FMCG можно отнести практически весь ассортимент типового супермаркета: продукты питания, косметику, гигиенические средства, средства по уходу за домом.
Алексей Колегов: «Производители требуют от дистрибьюторов не только логистических мощностей, продуктивной работы с розницей, но и финансовой прозрачности компании».
Александр Иудин: «Производителям часто не нравится стремление дистрибьютора выпускать товары под своей маркой, они могут даже срывать сроки поставки продукта».
Олег Аранович: «Дистрибьюторский бизнес можно начинать даже сейчас, главное — выбрать производителей, которые в одиночку не могут построить мощную систему продаж».