Дать свободу менеджеру — освободиться самому

Директор стремится держать все под контролем, и ему не хватает сил на развитие бизнеса. Из-за нежелания делегировать полномочия срывается крупный контракт, который готовил его заместитель.

Ольга Катина. katina@dknn.apress.ru

премьера

В рубрике «Менеджмент/Решение» мы описываем типичные ситуации, в которых оказываются управленцы. Эксперты — авторитетные менеджеры нижегородских компаний — предлагают свое решение проблемы. Как выбрать одного преемника и не обидеть остальных претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг, — эти непростые ситуации разрешают управленцы вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко».

«Менеджмент/Решение» — это первый в печатной прессе управленческий сериал. Описание проблем, с которыми сталкиваются менеджеры «Любо-Дорого & Ко», и предложения экспертов мы будем публиковать каждые две недели. Ситуации рубрики «Менеджмент/Решение» основаны на реальных событиях, подсмотренных журналистами «ДК» в нижегородских компаниях. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета. Прочитайте следующую статью сериала на сайте журнала и предложите свой вариант решения по адресу: braun@dknn.apress.ru

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Алексей Носырев
коммерческий директор
Максим Думкин
начальник отдела сбыта, 27 лет
Светлана Курвалева
секретарь, 23 года

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

После полудня Николай Сходняк, генеральный директор компании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем кабинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никакого смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Чтобы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли — такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на друга сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из кабинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь — начинают бумажками трясти и оправдываться: не дозвонились, не «срастается», дел много, не успеваем — финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, света нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужиков из «Оремы» по цене уболтать. Г-н Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а потом все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудрости, — лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригласить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Секретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговаривают, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Николай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с «розницей» на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вызвав его в свой кабинет.

Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сходняк считал его толковым менеджером, способным последовательно выполнять порученное. В свое время они сообща раскручивали ТОВУС в Нижнем Новгороде и заняли около 40% рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Ходит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть — так и будет сидеть, думать, разбираться

Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама договариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно использовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на пальцах Носырева, Сходняк не знал — менеджер казался слишком замкнутым на текущих проблемах.

Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.

— Звали, Николай Евгеньевич? — слегка раздраженно спросил Носырев.

— Ага. Что там у нас с Саранском?

Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Носырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и плавно выходить на их рынок.

— Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» — они там одни из самых крупных оптовиков, — Носырев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Мордовию, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того получится, он подхватит выбранную линию, если нет — ответственность ляжет на шефа, и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.

— Слушай, что ты уперся в эту «А-Ли­гу»? Собери несколько оптовиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп — и мы уже повсюду, — Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньшими усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Саранске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:

— Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давайте двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... — уловив задумчивый взгляд шефа, Носырев продолжил: 

— Нужно закрепиться, а уж затем плотно «сесть» на Саранск.

— Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой маленький, — Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продолжил уже серьезно: 

— Не выдумывай, сделай, как я говорю, — это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас только дела разгребу.

Алексей ничему не удивлялся — директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была известна всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за неделю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.

Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятельности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения «на тормозах», пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до кабинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы оформить разговор с шефом в новые распоряжения по Саранску.

Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, записанные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Саранск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце провода оказались рады знакомству, внимательно выслушали условия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.

На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Деловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь открылась, и вошел Максим Думкин:

— Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Саранска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила договор с нашими конкурентами из Казани.

Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.

Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

Марина Михалева
управляющий партнер ЗАО «BS Corp»
Сходняк допускает классическую ошибку акционеров среднего локального бизнеса: он ждет от Носырева проявления глобальных стратегических инициатив. Диалоги между ними строятся по принципу: «Давай уже, Леша, придумай что-нибудь, принеси мне, я одобрю — и ты пойдешь претворять в жизнь». Для наемного менеджера такие задачи просто невыполнимы. Менеджер должен быть исполнителем определенной собственником стратегии, а Сходняк предлагает менеджеру придумать стратегию. Неудивительно, что Носырев проявляет себя «неисполнительным» сотрудником.

Задача Сходняка не делегировать полномочия, а разработать стратегию развития компании. Сейчас руководитель пытается делегировать не полномочия, а разработку стратегии — это делегировать невозможно. Когда Сходняк определит стратегию, он поймет, какие свои обязанности он сможет делегировать Носыреву. Цепочка выстроится сама: стратегия — человек — план — ответственность — бонусы.

Сходняк может «подтолкнуть» Носырева к открытому диалогу, наняв еще одного человека, например, штатного или внештатного консультанта по стратегическому маркетингу. Он увидит, как будет вести себя Алексей в новой ситуации, определит, готов ли тот меняться, стать более инициативным и собранным. После этого можно принимать кадровое решение.

Сергей Михайлин
генеральный директор ЗАО «Нижегородский торговый союз»
Сходняку нужно разработать прозрачную схему обязанностей каждого сотрудника и наладить систему контроля их исполнения. Следует непременно ставить конкретные сроки выполнения той или иной задачи и следить за их соблюдением. Директору стоит сосредоточиться на принципиальных решениях и не лезть в мелочи. Сходняк должен четко определить, чего он хочет: заключить договор с одной оптовой компанией в соседнем регионе или с пятью, дать соответствующее задание Носыреву и по истечении заранее определенного срока проверить исполнение.

Нужно больше доверять подчиненным. Но, к сожалению, основной принцип в бизнесе — доверяя проверяй. Важную информацию руководитель должен получать от нескольких сотрудников и уже затем решать, кому из них верить. Если, предположим, компания проводит ревизию, то информация должна идти и из бухгалтерии, и из службы безопасности.

Что же касается Носырева, я не верю в то, что человек может занимать пост коммерческого директора пять лет и при этом работать эффективно. Каким бы золотым ни был работник, за пять лет работы на одном месте он начинает мыслить стереотипами. Нужно продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице или передвигать по горизонтали. Если Сходняк заинтересован в Носыреве, он должен поставить его на новое направление. Если не заинтересован – лучше расстаться.

Виталий Катцын
директор группы компаний «Поспел»
Сходняк вместе с Носыревым должны вместе разработать бизнес-проект развития компании в регионы и определить место в нем Носырева. Все первоначальные переговоры с потенциальными партнерами Сходняк должен вести сам. В дальнейшем курировать выход ТОВУСа в соседний регион должен Алексей Носырев. Первое время Сходняку нужно не только постоянно отслеживать, насколько его коммерческий директор справляется с поставленной задачей, но и в каких-то вопросах дублировать его. Только так можно выяснить, на что действительно способен Носырев.

Сходняк должен разработать систему мотивации для менеджера. Наша компания, например, внедряет индивидуальные трудовые договоры, в которых прописываются все действия наемного менеджера, его задачи, вознаграждение и штрафы. Как правило, такие контракты действуют в течение определенного периода, по окончании которого собственник и менеджер обсуждают работу менеджера и решают, продлевать ли договор.

Сходняк должен обязательно объяснять Носыреву, каких действий он от него ожидает. Для этого ему нужно четко понимать не только цели компании, но и возможности Носырева.