Андрей Ничипоренко: «Выжить магазину одиночке поможет библия»
dk@dknn.apress.ru досье Андрей Ничипоренко Тренер-консультант направления «Магазин» консалтинговой компании SERVICEMAN (г. Москва). Автор тренингов «Менеджмент магазина», «Менеджмент и маркетинг
Ситуация на российском розничном рынке напоминает революцию. Сети всех уровней оставляют магазинам-одиночкам все меньше жизненного пространства. Андрей Ничипоренко считает, что из мелких ритейлеров выживут лишь те, кто найдет специфическую нишу и выстроит систему регулярного менеджмента.
«Выжить магазину-одиночке поможет библия»
Какие задачи решает магазинная библия?
Где директору самое место?
Какой формат позволит мелким ритейлерам выжить рядом с сетевыми гигантами?
Несетевая, или так называемая неструктурированная розница, конечно, выживет. Для продовольственных магазинов-одиночек ключевой фактор выживания — месторасположение и отсутствие крупного оператора рядом. В этом плане продовольственникам повезло — в большинстве своем они открывали магазины тогда, когда еще не было особых проблем с площадями, и они смогли занять самые бойкие и удобные места. Вот и получается — даже если в магазине хамят и нужные продукты не всегда найдешь — покупатель все равно идет. Не ездить же из-за булки хлеба через три квартала от дома. Для несетевого «нон-фудового» ритейла залог выживания — расширяться, становиться пусть маленькой, но сетью. Необходим хоть какой-то охват локального рынка, минимум тричетыре магазина, пусть даже в спальных районах города — тогда уже можно думать и о полноценной рекламной кампании, и о строительстве бренда, и о создании фирменного стиля.
По моим наблюдениям, большинство владельцев маленьких продуктовых магазинов в России сегодня ведут себя именно так, то есть не слишком шевелятся. То ли они не осознают степень опасности сетевиков, то ли уже выжимают из бизнеса последнее, чтобы потом его перепродать. Крупный сетевой магазин может «убить» мелкого соседа, даже если у того все в порядке со свежестью продуктов и обслуживанием. Одиночкам нереально конкурировать с сетями ни по цене, ни по широте ассортимента. Тут вопрос формата магазина и вида конкуренции, который выбирает руководитель.
Есть вещи, которые сетевой рознице не под силу. Сложно в рамках большой компании тиражировать сервис очень высокого уровня. В той же «Евросети» в какой бы магазин вы ни пришли, вам скажут «Здравствуйте!» Но этим «Здравствуйте!» их фирменный стиль обслуживания, как правило, и ограничивается. В небольших несетевых магазинах есть возможность сделать обслуживание не просто качественным, но и более адресным, более индивидуальным. Лучший вариант — создать базу клиентов. Организовать это несложно. Пока оформляется покупка, заполнить вместе с покупателем анкету. Если это магазин бытовой техники, в анкете могут быть вопросы: кем работает человек, какая техника есть у него дома, какие марки производителей предпочитает, какие цвета любит и так далее. В зависимости от того, с каким товаром магазин работает, такие параметры и выбираются. Неплохо также узнать, когда у человека день рождения и ему в этот день позвонить и поздравить, и, возможно, предоставить в качестве подарка какую-то скидку или бонус. Можно выяснить у клиента ближайшие планы его покупок и сообщить ему о поступлении новой партии товаров. А когда он пришел в магазин, узнать его, поздороваться и обратиться по имени-отчеству. За счет таких вот элементарных вещей можно привязать клиента к своему магазину. В некоторых торговых точках это делается, но я не знаю реальных примеров, где бы это было возведено в систему.
У нас уже сложился определенный стереотип: если в магазине красиво, чисто, музыка играет, продавцы улыбаются — значит все дорого. Но не обязательно высококлассное обслуживание должно быть только в дорогом магазине. Это особенно важно понимать ритейлерам-одиночкам. Крупные сети заработают свое за счет хорошего ассортимента, низкой цены и объемов продаж. Несетевой рознице ощутимое преимущество могут дать только личные отношения «продавецпокупатель». Еще очень важный момент для любого розничника — ходить к конкурентам, смотреть, что делают они.
Речь и не идет о копировании. Нужно делать все то же самое, что получает клиент в магазине конкурентов и еще немножко. Сто процентов плюс один. Это могут быть вещи, которые в стандарт не запишешь: например, если идет дождь — взять зонтик и проводить клиента до машины. Или пока оформляется кредит, предложить удобный диван, журналы и кофе. Вещи простые и очевидные, но если их никто из конкурентов не делает, а вы берете и делаете, то срабатывает эффект превышения ожидания: человек, приходя в магазин, получает то, на что он рассчитывал плюс еще чуть-чуть. Это может быть бесплатный пакет или неожиданно проявленная продавцом в ущерб себе искренность: «Вот эту колбасу я бы вам не советовал, возьмите лучше эту». И тогда покупатель понимает, что он действительно в этом магазине на первом месте.
Розничная торговля, по утверждению Андрея Ничипоренко, состоит из мелочей. В больших компаниях часто про эти мелочи просто некому думать. Те, кто управляет сетью, решают масштабные, глобальные задачи, а те, кто находится во фронт-зоне, даже видя все недочеты, зачастую не могут их исправить: либо в компании проводится политика «инициатива наказуема», либо предложения рядового сотрудника попадают «в стол». Эту инертность и громоздкость сетей маленьким магазинам сам бог велел использовать как конкурентное преимущество.
Записать в стандарты и контролировать их выполнение. Тот же самый зонтик. Вы в своем магазине можете записать четкое правило: если идет дождь, то в таком-то месте стоят два специальных зонта, один для клиента, другой для сотрудника — и вперед. Это становится не только приятным моментом для клиента, но и дополнительным информационным поводом для обсуждения по сарафанному радио. И так прописать все процессы, которые происходят в магазине регулярно. Получится своеобразная магазинная библия — свод правил и стандартов, по которым будет работать весь персонал.
Конечно. Многие компании сами доходят до понимания, что для того, чтобы все здоровались, нужно это где-то записать. И появляются какие-то правила, записанные на двух листочках. Но важно еще до создания стандартов понять, на что они будут работать, какой стиль обслуживания вы хотите предъявлять клиенту. Если мы говорим о магазине мебели, то неплохо бы было, чтобы при посещении этого магазина у клиентов возникало ощущение комфорта и уюта, то есть примерно те же чувства, которые он должен ощущать при пользовании этим товаром. В магазине подарков должна быть другая атмосфера — веселая, жизнерадостная, дарящая ощущение праздника. В магазине компьютеров праздник неуместен, там скорее нужна деловая обстановка — больше информации, консультаций. Сначала с этим разберитесь! А то бывает, директор велел здороваться, а у сотрудников — непонимание, вопросы: «А зачем я это буду делать? Пять лет работал, все было нормально, а сейчас шефу вдруг в голову блажь пришла». Директору необходимо донести до сотрудников идею, что стандарты создаются для того, чтобы внедрить фирменный стиль обслуживания. Причем речь идет не только об отношениях «продавецпокупатель», на эту идею должно работать все — оформление магазина, выкладка товара, торговое оборудование, ширина проходов, уровень освещенности, музыка и так далее. Все стандарты по возможности нужно разработать с участием самих сотрудников, чтобы, во-первых, эти правила не казались им навязанными, а во-вторых, от сотрудников можно получить массу ценных идей.
В идеале надо стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят в магазине — и обслуживание, и выкладка товара, и процедуры безопасности, и заказ и приемка товара, и проведение каких-то собраний и мероприятий — были описаны с точки зрения того, как они должны проходить. Объем зависит от масштаба компании, ее ассортимента. Для небольшого магазина библия может начинаться от 200 страниц. А верхний предел Ну вот в «Макдоналдсе» эта библия — 2,5 тыс. страниц. Но весь «Макдоналдс» в одной книжке! Это, конечно, не значит, что какой-нибудь подавальщик гамбургеров, прежде чем устроиться на работу, прочитал весь этот труд. Он прочитал лишь те страницы, которые касаются его работы. Суть в том, чтобы расписать все процессы между сотрудниками, а в итоге у каждого из них появляется свой список обязанностей и должностных инструкций.
На самом деле очень редко так получается: сначала пишем, потом внедряем. Да это и неправильно. Ну представьте ситуацию: написали вы свод хотя бы даже 200 страниц и кирпичом этот талмуд перед сотрудниками бухнули: «Завтра работаем вот так!» Да на него все махнут рукой, потому что прекрасно понимают — выполнить все это нереально. Создание стандартов и их внедрение эффективнее пустить параллельно. Первый регламент разрабатывается по одному из самых простых и очевидных процессов. Я рекомендую начинать строительство регулярного менеджмента с уборки магазина. Чистота всегда на виду, ее соблюдение легче всего проверить, и если уж менеджеру не удается добиться чистоты в магазине, то о других вещах говорить рано. В стандарте прописываются все моменты, касающиеся уборки: как она проводится, как часто, что именно чиститсямоетсяпротирается, каким должен быть результат, вплоть до того, каким чистящим средством пользуется уборщица и где это средство хранится. Написали — начинаете внедрять. В зависимости от масштаба магазина и навыков менеджмента этот срок может быть от двух недель до месяца. Этакий месячник борьбы за чистоту. За этот период все сотрудники привыкают к тому, что есть такие правила, что они по ним работают, а директор их выполнение регулярно оценивает. Это означает, что он не просто раз в неделю прошелся, пальцем по полочкам провел, и если грязь нашел — погрозил. О реальном контроле можно говорить тогда, когда директор несколько раз в день делает обход отдела и по результатам обхода заполняет бланк оценки. Нужного результата добились — внедряете второй стандарт, например, по выкладке товара. После второго стандарта запускаете третий. И так по кирпичику строится система.
Труднее всего с обслуживанием. По чистоте и выкладке результат налицо: директор выходит в зал — лужи моментально не высыхают, дырки в выкладке сами собой не затягиваются, а отсутствующие ценники вдруг ниоткуда не появляются. А когда директор выходит в зал, чтобы проверить обслуживание, то часто видит потемкинскую деревню — все продавцы на местах, все улыбаются, дают клиентам максимально подробные консультации. Но только кот из дому — мыши в пляс. Работаем по старинке.
Именно! Наши директора магазинов занимаются не совсем тем, чем должны заниматься на самом деле. Основная зона ответственности директора — продажи. То есть начальник должен находиться в торговом зале. Вспомните, сколько раз в магазине вас обслуживал человек с табличкой «директор»? Это редкость. В Европе руководитель розничного магазина проводит в зале в среднем 80% рабочего времени, и только 20% — в офисе.
Регулярный менеджмент требует стандартизировать не только «внешние» процессы, которые видны клиентам, — уборку, выкладку товара, обслуживание, но и внутренние, которые обеспечивают наличие товара в зале. Регламентируется вся работа с товаром — определение остатков, формирование заказа, приемка товара и подача его в торговый зал. Кроме того, прописываются финансовые операции, обеспечение безопасности магазина, правила дисциплины — во сколько сотрудники должны приходить на работу, во сколько уходить, сколько времени отводится им на курение.
Вроде бы смешно, но на самом деле есть реальная практика. Недавно общался с одним из директоров — у них два раза в день сотрудник может выкурить по сигарете. На мой взгляд, это не очень гуманно. Хотя руководителей можно понять: курящий продавец вызывает много недовольств — из-за перекуров он меньше работает, от него идет неприятный запах. Но есть более гуманный подход. Один директор магазина выделил сотрудникам на курение 15 минут в день. Этим временем они могут распоряжаться на свое усмотрение: хоть одну сигарету все 15 минут кури, хоть 15 сигарет по минуте на каждую. Завели специальный журнальчик, где выходящие покурить сотрудники должны были отмечаться. Но предупредили: ребята, если больше 15 минут — не обижайтесь. Где-то через неделю директор вышел из зала и увидел, что один из продавцов курит. Посмотрел журнал — отметки нет, потому что свою норму человек уже «выкурил». Решение было жестким — весь магазин остался без месячной премии. Но со следующего месяца стандарт работал уже четко.
Если вводятся новые правила и стандарты, руководитель должен понимать, что придется быть жестким. А если правила, написанные для всех, кем-то не соблюдаются, если библия то и дело трактуется как «все равны, но некоторые равнее», то толку от нее не будет никакого. На самом деле политика кнута и пряника — это вчерашний день. В рознице сейчас огромная текучка. Поэтому применять «кнут» — не слишком дальновидная стратегия. Люди садятся на голову, если чувствуют безнаказанность. Подход должен быть такой: либо ты у нас работаешь и получаешь «пряники», но работаешь по нашим правилам и стандартам, либо ты ищешь себе «пряники» в другом месте. Самое главное, многие компании уже понимают необходимость введения и соблюдения стандартов, и такие библии пишутся. Для Запада регулярный менеджмент — давно такая же непреложная истина, как 10 заповедей для истового христианина. И мы никуда не денемся. Если хотим работать по законам цивилизованного рынка, нам придется обратиться в эту веру. Ну а навыки придут.
«Выжить магазину-одиночке поможет библия»
досье
Андрей Ничипоренко
Тренер-консультант направления «Магазин» консалтинговой компании SERVICEMAN (г. Москва). Автор тренингов «Менеджмент магазина», «Менеджмент и маркетинг магазина». Куратор программы «Тайный Агент» (Mystery Shopping) по оценке качества работы розничных предприятий.
Работал тренинг-менеджером в Тюменской нефтяной компании. Автор тренингов и программ обучения менеджеров для компаний «СИДАНКО», «Шатура Мебель», «Арконада», банка «Ренессанс Капитал», СП «ТНК-Украина». Разработал проект корпоративных стандартов обслуживания покупателей в фирменных магазинах «Шатура» и проект методики ассессмент-центра для оценки сотрудников банка «Пробизнесбанк», работающих с физическими лицами.
Андрей Ничипоренко
Тренер-консультант направления «Магазин» консалтинговой компании SERVICEMAN (г. Москва). Автор тренингов «Менеджмент магазина», «Менеджмент и маркетинг магазина». Куратор программы «Тайный Агент» (Mystery Shopping) по оценке качества работы розничных предприятий.
Работал тренинг-менеджером в Тюменской нефтяной компании. Автор тренингов и программ обучения менеджеров для компаний «СИДАНКО», «Шатура Мебель», «Арконада», банка «Ренессанс Капитал», СП «ТНК-Украина». Разработал проект корпоративных стандартов обслуживания покупателей в фирменных магазинах «Шатура» и проект методики ассессмент-центра для оценки сотрудников банка «Пробизнесбанк», работающих с физическими лицами.
Где директору самое место?
Какой формат позволит мелким ритейлерам выжить рядом с сетевыми гигантами?
Сетевая экспансия в российском ритейле приобрела уже масштабы эпидемии. Зарубежные сети, освоившись в столицах, активно продвигаются в города-миллионники, московские ритейлеры заходят в областные центры, региональные сети включают в зону своего охвата все сколь-нибудь крупные провинциальные города. Такова глобальная рыночная тенденция. Среднеевропейская пропорция «сети-одиночки» составляет 80/20, а в Швеции, например, доля крупных розничных сетей и вовсе достигает 95%. Но из этих же цифр следует, что несетевая розница не исчезнет совсем.
Получается, с самим фактом доминирования сетей мелким ритейлерам придется смириться. Вопрос для одиночек заключается лишь в том, что делать, чтобы попасть в те счастливые 520%? Несетевая, или так называемая неструктурированная розница, конечно, выживет. Для продовольственных магазинов-одиночек ключевой фактор выживания — месторасположение и отсутствие крупного оператора рядом. В этом плане продовольственникам повезло — в большинстве своем они открывали магазины тогда, когда еще не было особых проблем с площадями, и они смогли занять самые бойкие и удобные места. Вот и получается — даже если в магазине хамят и нужные продукты не всегда найдешь — покупатель все равно идет. Не ездить же из-за булки хлеба через три квартала от дома. Для несетевого «нон-фудового» ритейла залог выживания — расширяться, становиться пусть маленькой, но сетью. Необходим хоть какой-то охват локального рынка, минимум тричетыре магазина, пусть даже в спальных районах города — тогда уже можно думать и о полноценной рекламной кампании, и о строительстве бренда, и о создании фирменного стиля.
Говорят, открытие одного крупного сетевого магазина в США «убивает» 40 мелких ритейлеров в округе. Можно быть маленьким, «сидеть» в хорошем месте и 10 лет успешно торговать несвежей колбасой за грязным прилавком, но завтра за углом или через дорогу откроется какой-нибудь сетевой гигант, и тогда ты не сможешь удержать клиентов даже чистыми полками и свежей колбасой.
По моим наблюдениям, большинство владельцев маленьких продуктовых магазинов в России сегодня ведут себя именно так, то есть не слишком шевелятся. То ли они не осознают степень опасности сетевиков, то ли уже выжимают из бизнеса последнее, чтобы потом его перепродать. Крупный сетевой магазин может «убить» мелкого соседа, даже если у того все в порядке со свежестью продуктов и обслуживанием. Одиночкам нереально конкурировать с сетями ни по цене, ни по широте ассортимента. Тут вопрос формата магазина и вида конкуренции, который выбирает руководитель.
Можно, например, выяснить, какая товарная группа у крупного соседа представлена слабо, и расширить эту группу у себя. Так, рядом с продуктовым гипермаркетом вполне комфортно могут существовать магазинчики, специализирующиеся, например, на свежей выпечке или экзотических мясных деликатесах. Уверен, в потоке покупателей, привлеченных крупным магазином, всегда найдутся те, у кого есть особые предпочтения по части хлеба и мясопродуктов. С большими продовольственными супермаркетами хорошо соседствуют небольшие цветочные магазины, салоны сотовой связи, магазинчики кормов и товаров для животных. Это стратегия рыбы-прилипалы, которая кормится от большой рыбы. Главное здесь — правильно найти нишу. В этом случае лучше всего ориентироваться на товары, которые требуют более-менее развернутой консультации при покупке. В большом сетевом магазине продавец вряд ли подскажет вам, какой корм лучше подойдет для пятилетнего кота сибирской породы.
Раз уж мы заговорили о консультации покупателей, какими должны быть стандарты обслуживания клиентов в несетевом магазине, чтобы он мог успешно конкурировать с сетями?
Есть вещи, которые сетевой рознице не под силу. Сложно в рамках большой компании тиражировать сервис очень высокого уровня. В той же «Евросети» в какой бы магазин вы ни пришли, вам скажут «Здравствуйте!» Но этим «Здравствуйте!» их фирменный стиль обслуживания, как правило, и ограничивается. В небольших несетевых магазинах есть возможность сделать обслуживание не просто качественным, но и более адресным, более индивидуальным. Лучший вариант — создать базу клиентов. Организовать это несложно. Пока оформляется покупка, заполнить вместе с покупателем анкету. Если это магазин бытовой техники, в анкете могут быть вопросы: кем работает человек, какая техника есть у него дома, какие марки производителей предпочитает, какие цвета любит и так далее. В зависимости от того, с каким товаром магазин работает, такие параметры и выбираются. Неплохо также узнать, когда у человека день рождения и ему в этот день позвонить и поздравить, и, возможно, предоставить в качестве подарка какую-то скидку или бонус. Можно выяснить у клиента ближайшие планы его покупок и сообщить ему о поступлении новой партии товаров. А когда он пришел в магазин, узнать его, поздороваться и обратиться по имени-отчеству. За счет таких вот элементарных вещей можно привязать клиента к своему магазину. В некоторых торговых точках это делается, но я не знаю реальных примеров, где бы это было возведено в систему.
Приемы, о которых вы рассказываете, напоминают формат работы премиального бутика, но никак не магазина сегмента масс-маркет.
У нас уже сложился определенный стереотип: если в магазине красиво, чисто, музыка играет, продавцы улыбаются — значит все дорого. Но не обязательно высококлассное обслуживание должно быть только в дорогом магазине. Это особенно важно понимать ритейлерам-одиночкам. Крупные сети заработают свое за счет хорошего ассортимента, низкой цены и объемов продаж. Несетевой рознице ощутимое преимущество могут дать только личные отношения «продавецпокупатель». Еще очень важный момент для любого розничника — ходить к конкурентам, смотреть, что делают они.
По-моему, многие торговые компании этим уже злоупотребляют. Сейчас можно встретить массу промо-акций и маркетинговых ходов, скопированных друг у друга.
Речь и не идет о копировании. Нужно делать все то же самое, что получает клиент в магазине конкурентов и еще немножко. Сто процентов плюс один. Это могут быть вещи, которые в стандарт не запишешь: например, если идет дождь — взять зонтик и проводить клиента до машины. Или пока оформляется кредит, предложить удобный диван, журналы и кофе. Вещи простые и очевидные, но если их никто из конкурентов не делает, а вы берете и делаете, то срабатывает эффект превышения ожидания: человек, приходя в магазин, получает то, на что он рассчитывал плюс еще чуть-чуть. Это может быть бесплатный пакет или неожиданно проявленная продавцом в ущерб себе искренность: «Вот эту колбасу я бы вам не советовал, возьмите лучше эту». И тогда покупатель понимает, что он действительно в этом магазине на первом месте.
Обслуживание на высоком уровне поможет обеспечить библия
Розничная торговля, по утверждению Андрея Ничипоренко, состоит из мелочей. В больших компаниях часто про эти мелочи просто некому думать. Те, кто управляет сетью, решают масштабные, глобальные задачи, а те, кто находится во фронт-зоне, даже видя все недочеты, зачастую не могут их исправить: либо в компании проводится политика «инициатива наказуема», либо предложения рядового сотрудника попадают «в стол». Эту инертность и громоздкость сетей маленьким магазинам сам бог велел использовать как конкурентное преимущество.
Но вы же советуете мелким ритейлерам строить сети, пусть даже маленькие. Как в таком случае тиражировать высокие стандарты обслуживания?
Записать в стандарты и контролировать их выполнение. Тот же самый зонтик. Вы в своем магазине можете записать четкое правило: если идет дождь, то в таком-то месте стоят два специальных зонта, один для клиента, другой для сотрудника — и вперед. Это становится не только приятным моментом для клиента, но и дополнительным информационным поводом для обсуждения по сарафанному радио. И так прописать все процессы, которые происходят в магазине регулярно. Получится своеобразная магазинная библия — свод правил и стандартов, по которым будет работать весь персонал.
Алгоритм составления библии существует?
Конечно. Многие компании сами доходят до понимания, что для того, чтобы все здоровались, нужно это где-то записать. И появляются какие-то правила, записанные на двух листочках. Но важно еще до создания стандартов понять, на что они будут работать, какой стиль обслуживания вы хотите предъявлять клиенту. Если мы говорим о магазине мебели, то неплохо бы было, чтобы при посещении этого магазина у клиентов возникало ощущение комфорта и уюта, то есть примерно те же чувства, которые он должен ощущать при пользовании этим товаром. В магазине подарков должна быть другая атмосфера — веселая, жизнерадостная, дарящая ощущение праздника. В магазине компьютеров праздник неуместен, там скорее нужна деловая обстановка — больше информации, консультаций. Сначала с этим разберитесь! А то бывает, директор велел здороваться, а у сотрудников — непонимание, вопросы: «А зачем я это буду делать? Пять лет работал, все было нормально, а сейчас шефу вдруг в голову блажь пришла». Директору необходимо донести до сотрудников идею, что стандарты создаются для того, чтобы внедрить фирменный стиль обслуживания. Причем речь идет не только об отношениях «продавецпокупатель», на эту идею должно работать все — оформление магазина, выкладка товара, торговое оборудование, ширина проходов, уровень освещенности, музыка и так далее. Все стандарты по возможности нужно разработать с участием самих сотрудников, чтобы, во-первых, эти правила не казались им навязанными, а во-вторых, от сотрудников можно получить массу ценных идей.
Какого объема должен быть этот свод правил?
В идеале надо стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят в магазине — и обслуживание, и выкладка товара, и процедуры безопасности, и заказ и приемка товара, и проведение каких-то собраний и мероприятий — были описаны с точки зрения того, как они должны проходить. Объем зависит от масштаба компании, ее ассортимента. Для небольшого магазина библия может начинаться от 200 страниц. А верхний предел Ну вот в «Макдоналдсе» эта библия — 2,5 тыс. страниц. Но весь «Макдоналдс» в одной книжке! Это, конечно, не значит, что какой-нибудь подавальщик гамбургеров, прежде чем устроиться на работу, прочитал весь этот труд. Он прочитал лишь те страницы, которые касаются его работы. Суть в том, чтобы расписать все процессы между сотрудниками, а в итоге у каждого из них появляется свой список обязанностей и должностных инструкций.
Хорошо, библия написана. Что дальше?
На самом деле очень редко так получается: сначала пишем, потом внедряем. Да это и неправильно. Ну представьте ситуацию: написали вы свод хотя бы даже 200 страниц и кирпичом этот талмуд перед сотрудниками бухнули: «Завтра работаем вот так!» Да на него все махнут рукой, потому что прекрасно понимают — выполнить все это нереально. Создание стандартов и их внедрение эффективнее пустить параллельно. Первый регламент разрабатывается по одному из самых простых и очевидных процессов. Я рекомендую начинать строительство регулярного менеджмента с уборки магазина. Чистота всегда на виду, ее соблюдение легче всего проверить, и если уж менеджеру не удается добиться чистоты в магазине, то о других вещах говорить рано. В стандарте прописываются все моменты, касающиеся уборки: как она проводится, как часто, что именно чиститсямоетсяпротирается, каким должен быть результат, вплоть до того, каким чистящим средством пользуется уборщица и где это средство хранится. Написали — начинаете внедрять. В зависимости от масштаба магазина и навыков менеджмента этот срок может быть от двух недель до месяца. Этакий месячник борьбы за чистоту. За этот период все сотрудники привыкают к тому, что есть такие правила, что они по ним работают, а директор их выполнение регулярно оценивает. Это означает, что он не просто раз в неделю прошелся, пальцем по полочкам провел, и если грязь нашел — погрозил. О реальном контроле можно говорить тогда, когда директор несколько раз в день делает обход отдела и по результатам обхода заполняет бланк оценки. Нужного результата добились — внедряете второй стандарт, например, по выкладке товара. После второго стандарта запускаете третий. И так по кирпичику строится система.
Какие стандарты внедрить сложнее всего?
Труднее всего с обслуживанием. По чистоте и выкладке результат налицо: директор выходит в зал — лужи моментально не высыхают, дырки в выкладке сами собой не затягиваются, а отсутствующие ценники вдруг ниоткуда не появляются. А когда директор выходит в зал, чтобы проверить обслуживание, то часто видит потемкинскую деревню — все продавцы на местах, все улыбаются, дают клиентам максимально подробные консультации. Но только кот из дому — мыши в пляс. Работаем по старинке.
Так что же делать «коту»? Все время «сидеть дома»?
Именно! Наши директора магазинов занимаются не совсем тем, чем должны заниматься на самом деле. Основная зона ответственности директора — продажи. То есть начальник должен находиться в торговом зале. Вспомните, сколько раз в магазине вас обслуживал человек с табличкой «директор»? Это редкость. В Европе руководитель розничного магазина проводит в зале в среднем 80% рабочего времени, и только 20% — в офисе.
Политика кнута и пряника — вчерашний день
Регулярный менеджмент требует стандартизировать не только «внешние» процессы, которые видны клиентам, — уборку, выкладку товара, обслуживание, но и внутренние, которые обеспечивают наличие товара в зале. Регламентируется вся работа с товаром — определение остатков, формирование заказа, приемка товара и подача его в торговый зал. Кроме того, прописываются финансовые операции, обеспечение безопасности магазина, правила дисциплины — во сколько сотрудники должны приходить на работу, во сколько уходить, сколько времени отводится им на курение.
Неужели и количество сигарет записывается в стандарт?
Вроде бы смешно, но на самом деле есть реальная практика. Недавно общался с одним из директоров — у них два раза в день сотрудник может выкурить по сигарете. На мой взгляд, это не очень гуманно. Хотя руководителей можно понять: курящий продавец вызывает много недовольств — из-за перекуров он меньше работает, от него идет неприятный запах. Но есть более гуманный подход. Один директор магазина выделил сотрудникам на курение 15 минут в день. Этим временем они могут распоряжаться на свое усмотрение: хоть одну сигарету все 15 минут кури, хоть 15 сигарет по минуте на каждую. Завели специальный журнальчик, где выходящие покурить сотрудники должны были отмечаться. Но предупредили: ребята, если больше 15 минут — не обижайтесь. Где-то через неделю директор вышел из зала и увидел, что один из продавцов курит. Посмотрел журнал — отметки нет, потому что свою норму человек уже «выкурил». Решение было жестким — весь магазин остался без месячной премии. Но со следующего месяца стандарт работал уже четко.
Вы поддерживаете такой метод «внедрения»?
Если вводятся новые правила и стандарты, руководитель должен понимать, что придется быть жестким. А если правила, написанные для всех, кем-то не соблюдаются, если библия то и дело трактуется как «все равны, но некоторые равнее», то толку от нее не будет никакого. На самом деле политика кнута и пряника — это вчерашний день. В рознице сейчас огромная текучка. Поэтому применять «кнут» — не слишком дальновидная стратегия. Люди садятся на голову, если чувствуют безнаказанность. Подход должен быть такой: либо ты у нас работаешь и получаешь «пряники», но работаешь по нашим правилам и стандартам, либо ты ищешь себе «пряники» в другом месте. Самое главное, многие компании уже понимают необходимость введения и соблюдения стандартов, и такие библии пишутся. Для Запада регулярный менеджмент — давно такая же непреложная истина, как 10 заповедей для истового христианина. И мы никуда не денемся. Если хотим работать по законам цивилизованного рынка, нам придется обратиться в эту веру. Ну а навыки придут.
цитата
Есть вещи, которые сетевой рознице не под силу. Сложно в рамках большой компании тиражировать сервис очень высокого уровня. В той же «Евросети» вам скажут «Здравствуйте!». Но этим «Здравствуйте!» их фирменный стиль обслуживания и ограничивается.
Андрей Ничипоренко: «Многие компании уже понимают необходимость введения и соблюдения стандартов, и такие библии пишутся».