АЛЕКСАНДР РЕЗНИК: "Руководителям не стоит манипулировать подчиненными"

В интервью «ДК» Александр Резник рассказал, как руководитель, сумевший взять под контроль социальную подсистему и научившийся управлять конфликтами, межличностными отношениями в группе и между группами, становится неформальным лидером организации. А именно такой менеджер, уверен Резник, может контролировать все.

досье


Александр Резник
Родился 3 октября 1957 г.

Психолог, консультант, бизнес-тренер, политконсультант, член Российского психологического общества.
ОБРАЗОВАНИЕ:1980 г. — диплом по специальности «психология», Харьковский государственный университет;
1988 г. — кандидат психологических наук, аспирантура НИИ общей и педагогической психологии Академии педагогических наук (Москва);
1995 г. — диплом Международной программы переподготовки преподавателей психолого-педагогических дисциплин, Республиканский институт повышения квалификации работников образования.
КАРЬЕРА:1993 г. — директор Центра практической психологии (Ульяновск);
1998 г. — преподаватель Государственной программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ при Академии народного хозяйства РФ;
1996­—2000 гг. — политическое консультирование, психологическое сопровождение политических кампаний регионального уровня.
ПУБЛИКАЦИИ:89 научных и методических работ, несколько монографий.
ТРЕНИНГИ:«Приемы и техники эффективных продаж», «Управление розничным магазином», ряд тренингов по психотехнологии: телефонных продаж, ведения переговоров, розничной торговли, маркетинга и рекламы, управления организацией.
КОРПОРАТИВНЫЕ КЛИЕНТЫ:Останкинский молочный комбинат, «БАУМАТ», «Террамика», Микояновский мясокомбинат, Ульяновский автомобильный завод, сеть магазинов элитной мебели «Элекком», Нижегородский масложировой комбинат, газеты «Телесемь» и «Из рук в руки» и др.

Почему манипуляции неизбежны в отношениях «руководитель — подчиненный»
Как противодействовать манипуляциям
Почему управлять группой выгоднее, чем манипулировать отдельными подчиненными
Как справиться с сотрудниками поколения «беспредельщиков»

Александр Резник делит всю гамму отношений, возникающих между людьми в любых организациях, не важно, коммерческих или общественных, на две большие группы: 1) формальные, обусловленные задачами работника, компании и оргструктурой, в которой он находится; 2) межличностные (МО), базирующиеся на человеческой психологии. Именно межличностные отношения с подчиненными — одна из самых проблемных зон для руководителя, считает Александр Резник.

Манипуляции — самые острые подводные камни межличностных отношений

Руководитель, нарушающий баланс между формальным менеджментом и «межличкой», иногда даже не замечает, что уже не он руководит, а им управляют. Александр Резник призывает руководителей так координировать межличностные отношения (МО), чтобы не попадать в манипулятивные капканы.

На чем основана манипуляция?

— Манипуляция базируется на ролевых стандартах поведения. Эрик Берн выделяет три роли, которые мы играем в типичных ситуациях: родитель, взрослый и ребенок. Детское «я» — это импульсивные поступки, подчиненность, но и амбициозность, когда, как трехлетнему ребенку, все хочется делать самому. Взрослое «я» аналитично, объективно и продуманно, его труднее всего поймать на манипуляции. Слабое место родительского «я» — желание опекать, помогать. Манипуляторы занимают одну из трех позиций и добиваются шаблонного поведения собеседника, например, помощи топ-менеджера в случае апелляции к его родительскому «я».

Есть ли типичные случаи, когда подчиненные манипулируют руководителем?

— Обозначу три самых распространенных ролевых игры. Первая — «меня рвут на части». Манипулятор набирает так много функций, что всем ясно: он с ними не справится. Начальник вынужден позволить ему не выполнять часть обязанностей. Суть игры в том, что манипулятор «забывает» уточнить, какие именно функции ему можно пропустить. Он не делает ничего, имитируя бурную деятельность. Это Шурочка из «Служебного романа», которая собирает деньги на подарки и на похороны. Когда она достает героиню Фрейндлих, та говорит: «Шли бы вы на рабочее место. А кстати, где вы работаете?» Ответ: «Не знаю, кажется, в бухгалтерии». Вторая наиболее часто встречающаяся манипуляция — «святая простота». Манипулятор прикидывается беспомощным. В женском варианте: «Я слабая женщина, я не справлюсь», в мужском варианте: «Я академий не кончал, дайте мне что-нибудь попроще». Поскольку такой подчиненный — «беспомощный ребенок», то к нему руководитель предъявляет меньший спрос. Все манипулятору помогают, а он собирает чужие результаты. Еще часто подчиненные разыгрывают «алкоголика». Это трехходовая комбинация. Приходит «алкоголик» к своей жертве-руководителю и говорит: «Иван Иванович, вы ко мне хорошо относитесь, а на самом деле я плохой работник, ничего не понимаю». Манипулятор апеллирует к родительскому «я» руководителя, и тот начинает доказывать обратное. Потом «алкоголик» занимает «взрослую» позицию и обращается к «ребенку» в руководителе: «Да ладно, Иван Иванович, я ж понимаю, все это вы говорите только для того, чтобы меня не обидеть». Начальник с удвоенной энергией начинает доказывать, что не кривит душой. Дальше «алкоголик» может встать в «родительскую» позицию и уколоть свою жертву: «Да ладно, что вы можете понять в душе пьющего человека» У руководителя появляется чувство вины, а у «алкоголика» — много возможностей для дальнейших манипуляций, вплоть до получения материальных выгод. Теперь он застрахован от претензий со стороны начальства. Даже если руководитель упрекнет, «алкоголик» тут же достает козырь: «Ну вот, я ж говорил, что вы неискренни были». Это сильная, изощренная и коварная игра, и достаточно узнаваемая, к сожалению.

Но сегодня руководители ставят эффективность превыше всего и не соглашаются говорить с сотрудником, как с ребенком.

— Каждый работник организации — двуликий Янус. С одной стороны, он штатная единица, а с другой — человек. Ни руководитель, ни подчиненный не могут разделить эти роли. Руководитель довольно часто рассуждает: испорчу отношения, а потом не смогу опереться на коллектив. Поэтому он осознанно закрывает глаза на некоторые манипуляции, избегая возможного конфликта.

Как же противодействовать манипуляциям?

— Я рекомендую три механизма защиты. Первый — непринятие позиции, которую нам навязывает манипулятор. Например, сотрудница играет «святую простоту» («я слабая женщина, я ничего не могу сделать»). Защититься можно, отторгнув ее позицию ребенка, при этом апеллируя к «взрослости»: «Вспомни, как ты раньше это делала». Можно противостоять навязываемой роли руководителя-«взрослого» и встать в позицию ребенка: мол, я сам в этом ничего не понимаю. «Непринятие позиции» — жесткий ход. Он вызывает негативные эмоции как у манипулятора, так и у третьих лиц, которые наблюдают за этим процессом: к директору обратились с вопросом, а он отшил. Второй вариант — контригра. К вам пришел «алкоголик», начал жаловаться на самого себя, а руководитель говорит: «Да я и сам такой». Третий прием — антитезис. У каждой манипуляции есть главная мысль, которую хочет донести манипулятор. Например, у «алкоголика» тезис «Хвали меня», но он его маскирует, как правило, прямо противоположным поведением. Антитезис состоит в том, чтобы согласиться с манипулятором. Он говорит: «Я плохой», а вы отвечаете, что давно это подозревали. Это приводит манипулятора в замешательство.

Между административным молотом и групповой наковальней

Кроме формального администрирования и ролевых стандартных ситуаций в межличностном общении на каждого сотрудника действует еще система социальных правил, формируемых группой. Задача руководителя — координировать деятельность трех экосистем, не допуская, чтобы они вступали в противоречия.

Как вы определяете роль группы в организации?

— Группа — один из самых мощных рычагов в деятельности организации. Только коллектив мотивирует своих членов не деньгами, а помощью, защитой. Он формирует поведение своих членов и требует коллективных стандартов. Например, может существовать норма опоздания — принято задерживаться на 15 минут. Нормативы могут касаться выработки: допустим, не принято перетруждаться, и из-за этого неписанного правила многие не повышают свою производительность, хотя материально в этом заинтересованы. Когда общие стандарты не противоречат требованиям организации, работника контролирует уже не руководитель, а группа. Но когда между ними возникают противоречия, необходимо менять правила. Для этого можно воздействовать через неформального лидера группы, который нередко формирует нормы. Лучше откровенно поговорить с ним, мол, в коллективе что-то не то, и подумать вместе, как изменить стандарты. Если диалог состоится, лидер будет демонстрировать надлежащее поведение, и группа будет следовать его примеру. Ошибка многих руководителей в том, что они начинают ревновать лидера, считая его узурпатором своей власти. Разумнее с лидером дружить: подкреплять его авторитет и использовать во благо компании.

Хорошо, если руководитель нашел общий язык с неформальным лидером, а если нет?

— Если во главе группы — «беспредельщик», неизбежно возникает конфликт. В этом случае применяют метод «социальной хирургии». Ошибочно рассуждать, что «нет человека — нет проблемы», и не устраивающего руководителя-лидера механически устраняют из группы. Как только «убирают» лидера, группа наделяет его ореолом страдальца, и с этим уже ничего нельзя сделать. Поэтому следует лидера дискредитировать. Во-первых, воспользоваться слабостями «беспредельщика». Он по природе своей эгоист. Его можно купить, предложив выгоду, идущую вразрез с интересами группы. Коллектив ему этого не простит. Другой вариант — распустить информацию о лидере, которая его опорочит. Лучше всего работает информация о «стуке». Конечно, на это его необходимо еще спровоцировать. Поймав лидера, к примеру, на пьянстве в рабочее время, руководитель может поставить его перед выбором: обвинить в организации попойки («беспредельщик», защищая свои интересы, сдаст других членов группы) или привлечь на свою сторону микролидеров, убедив их, что действия «беспредельщика» противоречат их интересам. Вот вам и оппозиция, через которую можно распространять слухи. Однако «хирургия» — опасный метод. Руководитель, который разрушил группу таким путем, никогда не сможет сам стать ее лидером. Поэтому наравне с «хирургией» следует применить метод «социальной гомеопатии» — создать небольшую группу единомышленников внутри коллектива и сформировать эффект влияния группового меньшинства. Если состав группы постоянен, включает не больше трех-четырех человек, при этом руководитель последовательно отстаивает свои позиции и гибко «пропагандирует» новые стандарты, микрогруппа может привлечь еще 33% численности коллектива.

Формального администрирования должно быть больше

По мнению Александра Резника, отечественные компании сегодня переживают «детскую болезнь»: бизнес-процессы и связанные с ними нормы формального администрирования только отлаживаются, а недостаток административных ресурсов компенсируется межличностными отношениями.

Какие межличностные и групповые процессы, на ваш взгляд, характерны для среднестатистической российской компании при существующем уровне развития менеджмента в стране?

— Многие руководители успешных фирм начинали с маленькой группы, где единственно возможными и оправданными были социально-психологические рычаги управления. Сейчас происходит укрупнение российского бизнеса, а привычка управлять с помощью прежних методов осталась в крови и руководителя, и персонала. На предприятиях не хватает административного ресурса. Как консультант я часто сталкиваюсь с тем, что по своим масштабам организация давно переросла семейный бизнес, ей необходимо вводить подразделения, четко структурировать их задачи и координировать работу. Но то ли инерция, то ли привычка, то ли нежелание что-либо менять, то ли забота о своем имидже мешает руководителю перестроиться. Со стороны подчиненных — то же самое: ругают несовершенство системы, а попробуй ввести новшества — сразу же недовольство, отторжение. Вторая проблема — качество кадров. Для молодых людей, чья личность формировалась в 90-е годы, нормой стала установка «Хочу все — и сразу», но чтобы самому ничего не делать. С этим поколением 30-летних бизнес столкнулся сегодня. Предприниматели, с которыми я общаюсь, отмечают: такие люди предъявляют массу претензий к работодателю, не имея ни необходимого опыта, ни навыков. Бизнес столкнулся с катастрофической ситуацией: кадры вроде бы и есть, но они не те, которые ему требуются. Я могу предсказать, что лет через 15, когда это поколение с его ценностями окажется управленцами, оно потопит страну в тотальной коррупции. Если сейчас антикоррупционные меры не дадут мощного эффекта, через 15 лет мы превратимся в «банановое» государство.

Что делать руководителю, который сталкивается с такими деклассированными подчиненными?

— Руководители бизнеса начинают вырабатывать инструменты защиты. Они перестали верить дипломам о высшем образовании — всем без исключения. Они стали смотреть на то, кто конкретно выдал диплом (не все вузы деклассировались и коммерциализировались), внимательнее вчитываются во вкладыши к диплому. Раньше я бы никогда не поверил, что руководитель будет смотреть на оценки в дипломе претендента на рабочее место. Сейчас это необходимо. Хорошо, что многие бизнесмены стараются пресекать кадровый беспредел. Они начинают не просто искать кадры, но и выращивать их, а «дармоедов» отсеивают и, что мне особенно нравится, с «волчьими билетами». В небольших городах локальные союзы бизнесменов создают «черные списки». Многие до сих пор пугаются, что останутся без рабочей силы, и действуют по принципу «лишь бы кого-то взять». Но ожегшись, начинают думать: «Лучше я возьму кого-то без образования, поучу, лишь бы был добросовестный».

цитата
Руководитель, нарушающий баланс между формальным менеджментом и межличностными отношениями, иногда даже сам не замечает, что уже не он руководит, а им управляют.

цитата
Сейчас происходит укрупнение российского бизнеса, а привычка управлять с помощью психологических рычагов осталась в крови и у руководителя, и у персонала.