Разочарование в людях, в целом, и в подчиненных, в частности, знакомо, наверное, любому руководителю.
1. Мы принимаем субъективную реальность за объективную
Это проблема большинства управленцев. Каждый из нас смотрит на мир своими глазами. И в большинстве своем мы полагаем, что этот взгляд является объективным. Но это не так. На самом деле объективной реальности не существует. Есть лишь совокупность субъективных реальностей – ровно столько, сколько людей вовлечено в ту или иную ситуацию. И правда у каждого своя. Руководителям полезно помнить об этом и уметь мысленно занимать позицию сотрудников, стараться смотреть на ситуацию их глазами. В результате, решения часто корректируются, а иногда и в корне меняются. Как и оценка происходящего.
2. Мы формируем хорошее мнение о людях слишком быстро
Большинство людей рождены тактиками. Стратегов от рождения – абсолютное меньшинство. Стратеги и тактики по-разному мыслят. В частности, стратеги, в отличие от тактиков, стараются не формировать свое мнение о человеке быстро, они оттягивают этот момент настолько, насколько это возможно. Длительное время просто наблюдают, без каких-либо ожиданий. Знают, что достоверное мнение о человеке можно сформировать только с течением времени, увидев его реальные поступки в различных ситуациях. Скоротечное мнение опирается на малочисленные поверхностные наблюдения и поэтому, скорее всего, ошибочно.
3. Мы так и не поняли, чем стимулирование отличается от мотивации
Стимулирование – это когда мы двигаем сотрудника к результату при помощи денег и прочих материальных стимулов. Мотивация – это когда мы двигаем подчиненных к результату чем-то нематериальным. Система стимулирования имеет весьма ограниченный эффект и действенна лишь в случаях, когда человеку реально не хватает денег на приличную (по его собственным представлениям) жизнь. Как только денег начинает хватать на желаемое, деньги перестают интересовать людей. Что бы они не заявляли об обратном. Взвешивая у себя в голове необходимость больше напрягаться и получить за это больше денег, и возможность получать относительно небольшие деньги, но за работу без напряжения, большинство выбирает второе. Люди всегда рады больше получать, но единицы готовы больше работать, чтобы больше зарабатывать.
Когда пряник в виде денег перестает работать, в дело должна вступать система мотивации. Распространенной ошибкой здесь является иллюзия, согласно которой можно мотивировать, заинтересовать весь персонал. В реальности это не так.
4. Мы опираемся на сотрудников, вместо того, чтобы создавать систему
Это одна из ключевых причин, почему руководители разочаровываются в подчиненных. Вытекает она, во многом, из отсутствия хорошего бизнес-образования у большинства управленцев. Мы привыкли выстраивать бизнес, основываясь на людях. Даже есть популярная поговорка: «Ключевой актив компании – это люди». Но, несмотря на важность качественного подбора персонала, эти утверждения – опасное заблуждение. Если мы выстраиваем компанию так, что ее благополучие и развитие зависит от расположения сотрудников, а также уровня его квалификации – значит, мы закладываем мину замедленного действия. Которая рванет, рано или поздно.
5. Мы не знаем, что такое «ключевые активы» в бизнесе
Вышеприведенный тезис имеет продолжение. И ведет к дискуссии: «Каковы основные активы у современной компании?». Я полагаю, что такими активами должны быть названы те, которые обеспечивают опережение конкурентов и безопасность бизнеса. Даже в неблагоприятных условиях высокой конкуренции и дефицита квалифицированного, мотивированного на продуктивную работу персонала.
На мой взгляд, таких активов насчитывается три:
Эффективные бизнес-процессы – система, которая обеспечивает минимальную зависимость от людей. Система должна демонстрировать устойчивость и удовлетворительные результаты, даже в случае неожиданной смены сотрудников.
Бренд компании / продукта – то, что, возможно, обеспечивает продажи уже сейчас, и точно будет обеспечивать завтра. Если вы еще полагаетесь на активную систему продаж, то во многих случаях, вы, видимо, не догадываетесь о том, что рынок уже изменился и такие подходы стремительно теряют свою эффективность.
Интеллектуальная собственность, оформленная на компанию. Знание, как эффективно произвести (дешево, быстро, качественно) и как продать (максимально дорого и в максимальном объеме) – ключевые компетенции современного бизнеса.
6. Мы демотивируем людей, не понимая, кто такой лидер
Существует обывательское мнение, что лидер – это яркий человек, который умеет блестяще произнести речь, душа компании, человек, рядом с которым приятно находиться. Чаще всего – это совсем не так.
Принцип, на котором строится лидерство, мы переняли из животного мира. Лидер в царстве животных – это самый сильный. Способный подчинить и объединить вокруг себя других сильных особей. В человеческом обществе все точно так же. С той лишь разницей, что в животном мире ключевым лидерским инструментом является физическая сила, принуждающая к подчинению, а в человеческом обществе это внутренняя сила лидера. И у животных, и у людей, лидером становится самый сильный. Вы должны восприниматься подчиненными как самый сильный и вести себя соответствующе.
7. Мы теряем авторитет из-за собственных ошибок
Лидер – самый сильный. Но необязательно самый умный.
Привычная большинству (и ошибочная) модель поведения выглядит так. Считается, что лидером становится тот, кто знает путь. Если человек не знает, как привести людей к цели, то, якобы, он не может претендовать на лидерский статус… Поэтому большинство руководителей, не имея понятия о том, как достигнуть заявленной цели, все равно изображают из себя всеведущих. И ведут людей непонятно куда. А они, со временем, это понимают…
Умелый лидер сохранит и преумножит свой авторитет, даже если и не знает путь. Он организует процесс поиска идеи и привлечет в помощники того, кто знает путь. Поддержит его и обеспечит сплочение группы.
8. С нами скучно, и люди платят нам той же монетой
У руководителя есть два пути. Первый – ставить цели так, как их ставит абсолютное большинство. Например, в качестве основных целей доводить план производства или план продаж. Это гарантированный способ изжить из компании всех инициативных, активных и амбициозных. Второй путь – это понять, что план производства и продаж важны, но это не цели, а маркеры движения к какой-то более глобальной цели. Если вы хотите иметь сильную команду, то нужно сформулировать такую цель. Эта цель должна быть желанна, быть амбициозной, яркой, вызывающей. Если вы хотите, чтобы вас окружали сильные толковые специалисты, а не прилипалы-неудачники – дайте им такую цель. Ту, достигнув которой, они будут гордиться своей причастностью и с гордостью укажут об этом в своем резюме.
9. Мы не знаем, что предательство – это естественно
Каждый тяжело переживает предательство. Поступки подчиненных, которые не оправдывают наших ожиданий, мы зачастую трактуем как предательство. Особенно, если речь идет о сотрудниках, в которых мы вложили кусочек своей души, к которым эмоционально прикипели. Такие разочарования называются «крестом лидерства». Эту ношу несут с собою все лидеры.
Но «предательство» и лидерство – сводные братья. Люди разные и по-своему выстраивают свою жизнь. Поступая в разрез с нашими ожиданиями, люди реализовывают свою волю и нельзя их за это винить. Ведь каждый из нас – нынешних руководителей – тоже когда-то «предавал», поступал не так, как от него ожидали другие. На свете нет никого, кто бы когда-то не разбил ожидания другого человека. Уволился не вовремя, отказался умерить свои амбиции, обогнал в своем росте прежнего лидера... Это естественный процесс. Почаще вспоминайте о собственном «предательстве» и это поможет ровнее воспринимать поведение окружающих.
10. Мы слишком серьезно воспринимаем происходящее
Есть такой психологический прием, который показывает, что все в мире относительно и наша реакция на происходящее – лишь плод нашего сегодняшнего ума, она имеет малое отношение к самому событию. Достаточно вспомнить любое негативное событие в вашей жизни. В момент, когда вы узнали о нем, скорее всего, вы очень переживали. Возможно, вам казалось, что в жизни ничего страшнее придумать невозможно. Затем прошло какое-то время и вы, возвращаясь мыслью к этому событию, отмечали, что боль притупилась, жизнь продолжается. Еще погодя, вы уже отмечаете, что это событие принесло не только негатив, но и новый опыт, чему-то научило вас. Событие остается неизменным, а ваше восприятие меняется с течением времени.
Точно так же нужно воспринимать разочарования, которые привносят в нашу жизнь сторонние люди, в том числе и наши подчиненные. Сегодня это неприятно, а завтра вы увидите новые выученные уроки. Так и воспринимайте поступки других людей – это помогает сохранять душевное равновесие.