Жесткий HR настроил коллектив против себя. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор 

Татьяна Шумилина - заместитель директора по работе с персоналом

Алексей Носырев - коммерческий директор

Инна Гладышева - начальник отдела продаж

Степан Залесов - директор по производству

 Жанна Швецова - менеджер по продажам

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

 *********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии

Николай Сходняк выступил перед коллективом с объяснениями, почему сокращаются издержки на содержание офиса. Он сопоставил расходы с доходами компании и падением продаж за последние месяцы, обрисовал грядущие инвестиции в региональное развитие и предложил коллективу найти альтернативу: на чем можно сэкономить, кроме конфет и печенья.

 **********************************************************************************************************************************************

Окруженный коллегами Алексей Носырев стоял в холле и рассказывал, как прошел трехдневный марафон переговоров с добрым (а точнее, злобным) десятком челябинских дистрибьюторов. В дальнем конце коридора появилась Татьяна Шумилина — замдиректора по работе с персоналом (новый человек и новая должность в «Любо-Дорого & Ко»), и чем ближе она подходила к группе менеджеров, тем бессвязнее становилась речь Носырева. В конце концов приближение женщины привело к энергетической блокаде беседы: в полной тишине Шумилина поравнялась с коммерческим директором, проигнорировав менее статусных сотрудников, кивнула только ему и скрылась за дверями своего кабинета.

Тема Челябинска потерялась: группа инстинктивно сместилась вниз по коридору и принялась обсуждать Шумилину тоном, от которого в речи возникает много низких шипящих звуков. Менпоперой (неблагозвучное прозвище — производное от первых слогов названия должности Татьяны — быстро закрепилось с подачи женской части коллектива) были недовольны практически все.

— Алексей, вы знаете, чем вынуждены заниматься продавцы? — с молчаливого согласия на получение такой информации Инна Гладышева продолжила. — Они отчеты по звонкам заполняют. Каждый за день должен обзвонить 15-20 клиентов, которые еще не берут ТОВУС, описать результаты переговоров и положить бумагу мне на стол. А я обязана ее потребовать — за подписью Шумилиной бумага должна ежедневно лежать на столе Сходняка и на вашем столе.

— А кто так облажался, что приняли столь лютые меры? — удивился наконец Носырев.

— Да никто, — сменила Инну Жанна Швецова. — Менпопера думает, что у нас тут можно устроить такую же «армию», в которой она до этого работала: для роста продаж делать столько-то холодных звонков, столько-то горячих, а потом отписать, как с кем поговорил...

— Жанна, это правда надо делать, — переключилась с внешней угрозы на внутреннюю попытку расслабиться Гладышева. — Я говорила только об отчетах, о давлении через меня на вас, об этих формальностях, отнимающих время, которое можно превратить в деньги. Алексей, такие меры были бы оправданными, если бы продавцы не показывали хороших результатов… Но ведь это не так! Мы хорошо работаем, а она со своими циркулярами, да еще таким тоном…

Впрочем, тон коллег тоже был не на высоте, точнее, наоборот, неуклонно набирал высоту. Носырев понял: жалоб на Шумилину еще много и утро может закончиться стихийным митингом, поэтому предложил сейчас разойтись и встретиться со всеми желающими завтра после работы в своем кабинете.

Добравшись до кресла, Алексей стал обдумывать случившееся. Происходящее ему явно не нравилось — микроклимат в коллективе слишком дорого стоил, чтобы им можно было пренебречь. Алексей не понимал, почему такой квалифицированный персональщик, как Татьяна, довела фирму до волнений. Он знал, что его шеф, с тех пор как решил делегировать свои полномочия, активно искал зама по кадрам. Шумилина по всем параметрам была его удачей: два образования, одно из них — западный executive MBA, немалый опыт в рекрутменте и кадровом менеджменте, блестящие отзывы работодателей и партнеров, последнее место работы — федеральный концерн, систему работы с персоналом в котором весь город считает жесткой, но эффективной, а тамошние порядки сравнивают с армейскими. В общем, Татьяна — признанный спец по построению внутрифирменных систем.

Принимая Шумилину на работу, Сходняк поставил перед ней весьма расплывчатую задачу: сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв. Татьяне задача показалась знакомой, и она взялась за нее, опираясь на свой опыт, полученный в компаниях с прозападным укладом и простроенной системой работы с персоналом.

Изначально Носыреву импонировал этот подход, он полагал, что отношения в компании пора сделать более рабочими, но то, как Шумилина начала «махать шашкой», стало настораживать. Он вспомнил, что, пока был в Челябинске, Игорь Семеряков в полушутливом тоне рассказывал об успехах Менпоперы. Она расписала всем непомерный функционал — до этого сотрудники о таких обязанностях и слыхом не слыхивали. Свои догмы она старалась применять пошагово: дело с циркулярами по звонкам продавцов было одним из элементов новой системы. Начала она с дисциплины: фиксированное время прихода-ухода, намекала даже, что везде в офисе поставит камеры, чтобы замечать, кто занят нерабочими делами, ввела четкий обеденный регламент (сама, кстати, никогда не ходила с сотрудниками в кафе при бизнес-центре — уезжала обедать в город). «Она привыкла андроидов гонять и нас хочет такими сделать — все в шоке и нервно хихикают» — такими словами закончил последний разговор Семеряков.

Размышления Носырева прервал телефонный звонок — начальник по производству Степан Залесов привычно закричал в трубку:

— Леша, здорово, тут нам письмо в компьютер пришло… от кадровички: она в вежливой форме предлагает сократить штат младшего обслуживающего персонала. Вот же ж!!! — Залесов смачно выругался. — Это что, значит, у меня оператор должен будет сам мусор выносить?! Она это предлагает?! Она так желает экономить на издержках?! Да если я сейчас кому-нибудь скажу такое — все поувольняются…

— Степан Семенович, не горячитесь, Татьяна хотела лишь обсудить с вами такую возможность. Если человек обслуживает станок, то вполне логично, чтобы он делал все, а не оставлял работу другому. Это решение не принято, я думаю, вместе мы найдем компромисс…

Подождав, пока Залесов вдоволь «напереживается» в телефонную трубку, Носырев свернул разговор и напросился к Николаю Сходняку на незапланированную аудиенцию. Он хотел высказать шефу свой взгляд на реструктуризацию, дать свежую информацию о ее ходе и понять отношение Сходняка к происходящему.

Оксана Зубрилина
генеральный директор Центра кадровых технологий «Премиум»

Хотелось бы прежде всего напомнить Татьяне Шумилиной старую пословицу: «Со своим уставом в чужой монастырь не ходят» — хотя бы первое время. В любом коллективе поначалу разумнее вести себя более сдержанно: не столько демонстрировать свои деловые качества, сколько изучать окружающих. Новому менеджеру по персоналу я бы посоветовала для начала узнать, какая система ценностей сложилась в коллективе, какие в нем господствуют правила и традиции. Не стоит спешить устанавливать собственные порядки — следует ознакомиться с имеющимся раскладом. Возможно, на первых порах лучше оставить все как есть. Что-то менять стоит лишь тогда, когда владеешь ситуацией. Как минимум, надо выяснить реальную мотивацию и степень заинтересованности сотрудников в работе: кто из них работает ради денег, для кого важен престиж, похвала начальства и т.д. Ведь коллектив — нечто вроде «машины». Чтобы эффективно ею «рулить», желательно хотя бы приблизительно знать, как она устроена и с помощью каких рычагов управляется. Татьяне Шумилиной нужно адаптироваться к существующему микроклимату, возможно, поменять некоторые рабочие принципы, стать менее жесткой. Она должна пообщаться с сотрудниками и руководителями всех отделов, выяснить их потребности и пожелания и попробовать совместно с начальством решить проблемы.  

Сергей Барабанов
заместитель директора по персоналу по обучению и развитию ГК «НМЖК»

Очевидно, что г-н Сходняк видел необходимость изменений в компании. Приняв на работу Татьяну, он должен был решить, что она для этого сделает. Его цели были расплывчаты: «сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв». Это не цели, а задачи, тактические действия, ведущие к реализации стратегии. Правильно ли действует Шумилина и нужно ли что-либо менять в сложившейся ситуации, можно понять, только зная цели Сходняка.

Стиль менеджмента, который внедряет Татьяна в культуру компании, направлен на контроль над людьми, а не над процессами. Я не берусь оценивать, правильный ли это стиль для данной компании, поскольку не знаю, что это за компания, на каком рынке она работает, что за продукцию продает, на каком этапе жизненного цикла находится и т.д. Нужна ли данной компании политика надзора за сотрудниками? Или нужно ставить SMART-цели, принимать творческих личностей и контролировать именно процессы? Единственное, на что я хотел бы обратить внимание: стиль контроля над людьми в современных представлениях об эффективном лидерстве и управлении считается устаревшим для большинства компаний. Он не ведет к наращиванию стратегических преимуществ.

Александр Михеев
директор КГ «Системное мышление»

Применить «жесткие» методы в «мягком» коллективе — может быть, и благородная, но не благодарная задача. С одной стороны, Сходняк поставил цель — выстроить структуру и кадровый функционал. Но, делегировав задачу, он не предупредил Шумилину о «подводных камнях». Это его вина, и сейчас ему придется вмешиваться в процесс. Сходняк лучше знает коллектив и должен вместе с Татьяной составить план кадровых изменений.

С другой стороны, сотрудники сопротивляются и сколачивают коллектив против Татьяны. Причина такой ситуации в расхождении мнений по вопросу о критериях эффективности. Татьяна переносит свой опыт работы на предприятии с рыночной культурой в компанию, где важны отношения.

Я бы предложил Татьяне, прежде чем добиваться поставленной цели, сделать три важных шага. Во-первых, прояснить с генеральным директором критерии и задачи и проанализировать, каковы будут промежуточные результаты. Во-вторых, согласовать со Сходняком методы работы. И наконец, постараться выстроить отношения с коллективом, который ей пока не доверяет.

Меры перестраивания кадровой политики не должны быть такими резкими. Татьяне нужно постепенно перестраивать систему, объясняя коллективу конечную цель и этапы изменений.