Виталий Тимуца

Татарстанский дистрибьютор «Смайл» за десять лет вырос в десять раз, открыв офисы в одиннадцати городах Поволжья и Урала. Своевременные стратегические решения— уход из розницы и акцент на складскую логистику плюс ювелирное управление заемными средствами — позволили компании превратиться в региональный холдинг, лидирующий в логистике и дистрибуции потребительских товаров.

История «Смайла» началась в 1993 г. в Казани, когда три молодых человека привезли из Москвы товар Procter&Gamble. Первые поставки с завода американского концерна в России «Новомосковскбытхим» шли в крупнейший тогда магазин города — ЦУМ. «Учредители сами возили, сами грузили, но, несмотря на лихие 90-е, работали честно. Поэтому, когда Procter&Gamble понадобился дистрибьютор в Татарстане, им стал «Смайл», — рассказывает генеральный директор «Смайла» Виталий Тимуца. Procter&Gamble был единственным партнером на протяжении семи лет. В 2000 г. американский концерн убедился в надежности дистрибьютора и разрешил «Смайлу» заключать договоры с любыми произ­водителями, кроме прямых конкурентов.
Дистрибуция занимает до 90% в обороте группы компаний, но имеет самую низкую рентабельность — менее 1%. Это заставило ГК искать прибыль в новых проектах. С 2006 г. компания преобразовалась в холдинг, который помимо дистрибуции развивает в семи регионах России направления девелопмента, логистики, BTL-промоушна и IT.

Не влиятельный, но ответственный
В компанию Виталия Тимуцу привел случай. В 1997 г. генеральный директор «Смайла» Рафик Мустафин начал искать финансового аналитика. Редкого для 90-х гг. специалиста он решил вырастить из студента экономического факультета КГУ. Как вспоминает г-н Тимуца, г-н Мустафин просто пришел в аудиторию университета и спросил, есть ли желающие работать в компании. Желание выразили десять человек, но после собеседования Рафик Мустафин остановил свой выбор на Виталии Тимуце. И не прогадал. Молодой экономист хорошо себя зарекомендовал на должности фин­аналитика и через полтора года вырос до финдиректора филиала. В 1998 г. «Смайл» выходил на рынок Башкирии. Открывать с нуля офис в Уфе пригласили г-на Тимуцу. «В Сбербанке Башкортостана я был первым клиентом, который получил кредит в форме овердрафта», — вспоминает он. В 1999 г. Виталий Тимуца вернулся в Казань и стал финансовым директором уже группы компаний. Через два года, когда г-н Мустафин ушел в другой бизнес, учредители приняли единогласное решение: руководить «Смайлом» должен Тимуца. В 2010 г. он с удивлением узнал, что включен в рейтинг «100 самых успешных» казанского городского интернет-портала, а учредители «Смайла» в «Топ-200 крупнейших компаний» газеты «Бизнес-онлайн» названы «подпольными миллиардерами».
Что вас удивило в формулировке «самый успешный»? Оборот ГК «Смайл» приближается к доходам Казани, а в вашем подчинении несколько тысяч человек
— После опубликования рейтинга мне звонили друзья, знакомые и называли «подпольным миллиардером». Оказывается, я такой богатый и успешный. Но я не отношу себя к влиятельным людям — у меня нет таких целей, да и влияния нет. В «Смайле» с нами работают в общей сложности 6 тыс. человек. Когда, кроме своей семьи, ты отвечаешь за многие семьи и заботишься, чтобы бизнес развивался, это не влиятельность. Это— ответственность.
Все дело в том, что мы мало известны за пределами потребительского рынка, где являемся лидером в дистрибуции и логистике. Люди видят рейтинг, видят наш миллиардный товарооборот, но не осознают, что это выручка, а не прибыль. Это раньше мы были оптовой компанией: закупали большие партии товара, перепродавали в рознице с наценкой и получали прибыль. Дистрибуция — более сложный бизнес, связанный с большим числом ограничений, которые предъявляют розничные сети по качеству, способу и срокам поставки продукции. На уровне логистики у нас нет права собственности на товар — мы его не перепродаем, а только оказываем услуги по хранению и доставке. Получается, обороты миллиардные, но сверхприбыли нет.
Если бизнес малорентабельный, почему вы продолжаете им заниматься?
— Высокий оборот гарантирует хорошие показатели собственного капитала, по­этому он интересен собственникам. С другой стороны, те же десять лет назад конкуренция была ниже, а рентабельность — выше. Это сегодня дистрибьюторский бизнес высококонкурентный, очень рискованный и ответственный, когда любая ошибка, допущенная в менеджменте, ведет к потерям или снижению рентабельности до нуля. Одно дело— вес управленческого решения в бизнесе, когда норма прибыли 20%, другое — когда рентабельность меньше 1%. Это разные «плечи». При очередном пятилетнем планировании мы решили это учесть и максимально уравнять бизнесы холдинга. В будущем мы намерены увеличивать нашу долю добавочного продукта. Дистрибьюторский бизнес очень зависим от качества работы сверху донизу. Мы хотим найти и реализовать новые проекты. Вероятно, это будет производство собственных брендов, где мы сможем использовать свои знания и опыт и в результате больше заработать.

Есть ли у компании некий образец для подражания?
— Большое влияние на нас оказал Proc­ter&Gam­ble, мы не раз перенимали управленческие подходы, особенно в отношении оценки персонала. После того как стали мультибрендовым дистрибьютором, мы заключили контракты с Nestle, Sun InBev, Upeco и другими крупнейшими производителями. Используя лучший опыт этих компаний, мы развиваемся.
Вероятно, одного опыта для становления компании-лидера недостаточно? Нужны и деньги
— Сначала хватало собственных и оборотных средств. Первый кредит на 3 млн руб. компания взяла в 1998 г. на открытие филиала в Уфе. Руки дрожали, когда его подписывали Сегодня наш кредитный портфель — 1,2 млрд руб. В принципе, нам достаточно этой суммы. Если речь зайдет о новых проектах или инвестициях в основные фонды, это будут незначительные суммы. «Смайл», пожалуй, идеальный клиент для банка. За всю историю компании не было случая, чтобы мы задерживали выплату по кредиту.
Ощущается ли в дистрибуции выход из кризиса?
— В кризис мы столкнулись с сокращением товарооборота во многом из-за перехода производителей на прямые отгрузки в национальные сети. Другие клиенты старались оптимизировать расходы, отказываясь от полного цикла услуг компании, оставляя нам только логистику. И хотя тенденция сохраняется, она говорит скорее о стабилизации рынка. Тем более кризис не повлиял на российские особенности рынка — огромные территории и слабую инфраструктуру. Поэтому без дистрибьюторов, самостоятельно или с логооператорами поставщикам эффективно работать только с крупными клиентами. Региональные розничные сети и мелкие магазины производитель сможет обслуживать только через дистрибьюторов.
Рынок сжимается, пора расширяться
К середине 2000-х гг. учредители «Смайла» поняли, что рынок дистрибуции будет сжиматься, и решили дополнить бизнес новыми проектами. «Это общемировая тенденция. Мы видели, как американские дистрибьюторы уходят в розницу или логистику, — рассказывает г-н Тимуца.— «Смайл» выбрал складскую логистику, открыл профильную компанию «С-Лоджистик» и построил к 2009 г. один из крупнейших в регионе логокомплекс класса А «Константиновский». Площадь первой очереди— около 16 тыс. кв.м. В начале 2011 г. «Смайл» вышел в Москву, арендуя складские помещения класса А под брендом MSG. В планах компании— завершить строительство логокомплексов в Уфе и Чебоксарах».
Почему вы выбрали логистику, а не розницу?
— Розница у нас была с 2003 г., но в 2005-­2006 гг. мы решили ее закрыть. Каждый должен заниматься своим делом— тем, что умеет и в чем есть компетенция. Наша компетенция исключительно в области товаро­движения — быстро донести продукцию до потребителя. А розница — совершенно иной вид деятельности. Нужно было выбирать, уходить в него полностью либо отказаться совсем.
Чья была идея построить складской комплекс «Константиновский»?
— Идеи витают в воздухе. Нас четыре учредителя. Вероятно, как обычно, один сказал, другой подхватил.
В нашем распоряжении всегда был складской комплекс класса В в старопромышленной зоне Казани. Но в 2004 г. мы задумались: кому наш склад будет интересен через десять лет? Поняли, что никому — ни нам, ни потенциальным покупателям. И решили: раз работаем с мировыми дилерами и хотим быть лидерами логистических услуг в нашем регионе, то должно быть и соответствующее складское помещение класса А. Съездили в Польшу. Там нам показали современные складские комплексы, построенные европейскими компаниями. После этого уже стали думать о земле, где должен находиться складской комплекс, чтобы он был интересен с точки зрения логистики, движения товара и поставок сюда крупнотоннажного транспорта и распределительной логистики по городу. Сегодня можно сказать уверенно: мы выбрали правильное место, в 900 м от федеральной трассы и в 5 км от города.
Какие сложности возникли с реализацией?
— Прежде чем начинать заниматься складской логистикой, мы разбирались, в чем суть этого бизнеса. В 2006 г. был заключен первый контракт с ЗАО «Лебедянский». На нем стали отрабатывать свои навыки, вложились в людей, инфраструктуру. Сейчас с уверенностью можно сказать, что если бы мы знали, насколько активно будет развиваться рынок складской недвижимости в Татарстане, то вряд ли бы строили свой комплекс. Во всем мире логисты арендуют помещения. Но пять лет назад у нас не было такой информации. В последние два-три года близ Казани построено несколько складских комп­лексов класса А. Но то, что мы вообще занялись логистическим бизнесом в регионе одними из первых, важно. В 2007 г. до кризиса договорились с Райффайзенбанком о проектном финансировании на семь лет и наняли управляющую компанию для строительства. Проект стоил 600 млн руб., 30% из которых были наши собственные средства. Но, несмотря на то что сдали первую очередь проекта в кризис, логопарк «Константиновский» заполнен на 100% и занимает около 10% в обороте группы.
Какой сегмент вашего бизнеса сильнее ощутил кризис?
— Сильнее всего пострадал девелопмент — строительство и сдача складских помещений в аренду. Ключевые игроки рынка в сегменте складской недвижимости класса А стали демпинговать, чтобы привлечь клиентов. Снизив цену до «ниже плинтуса», они вынудили на снижение нас. Мы ведь на одном рынке. Это было самое сложное в кризис — выдержать рентабельность при низких ценах. Думаю, в ближайшее время ситуация изменится. По крайней мере, для этого есть предпосылки. Заполняемость комплексов придет в норму, значит, будет пошаговое удорожание арендных ставок. Это уже происходит — в декабре логисты подняли цены.

 

 

Виталий Тимуца
Генеральный директор ГК «Смайл».
Родился 8 января 1976 г.
Образование: Казанский государственный университет.
Карьера: с 1997 г.— финансовый аналитик ООО «Фирма «Смайл». 1999 г.— финансовый директор ООО «Форест» (филиал ГК «Смайл Форест» в Уфе). 1999 г.— финансовый директор ООО «Фирма «Смайл». с 2001 г.— генеральный директор ГК «Смайл».

 

 

Развиваться компании помогали кредиты

3 млн руб.

первый кредит «Смайла» в 1998 г.

1,2 млрд руб.

кредитный портфель «Смайла» в 2010 г.

600 млн руб.

инвестиции в первую очередь логопарка «Константиновский»

Источник: ГК «Смайл».

 

 

ГК «Смайл»
Год создания: 1993.
Присутствие: Москва, Киров, Ижевск, Чебоксары, Йошкар-Ола, Казань, Набережные Челны, Уфа, Бугульма, Нефтекамск, Стерлитамак, Ульяновск.
Оборот в 2010 г.: 8 млрд руб.
Компании группы: фирма «Смайл» — дистрибуция, «С-Лоджистик» — логистика и девелопмент, «Промо-С» — маркетинговое сопровождение бизнеса, РБС — IT-поддержка бизнеса, «Энергия» — вендинг.

 

 

За десять лет оборот «Смайла» вырос в десять раз
Оборот компании в 2001 и 2010 гг., млн руб.
7967 2010 г.
692 2001 г.
Источник: ГК «Смайл».