Теплый бизнесмен

В 1995 г. Дмитрий Москаленко окончил 500-часовую программу менеджмента и пошел устраиваться на работу в российско-датскую компанию «Магнус груп». Знания Дмитрия произвели благоприятное впечатление, и ему предложили возглавить создающийся с ноля отдел продаж. Москаленко наладил продажи датчанам. А затем создал собственную компанию «Ридан», сегодня одну из крупнейших среди производителей пластинчатых теплообменников в России.

******************************************************************************************
досье
Дмитрий Москаленко
Год рождения — 1975.
Образование:
1992-1997 гг. — Нижегородский технический университет, радиофизический факультет, специальность — радиоинженер.
1995 г. — программа переподготовки военных кадров «Менеджер малого и среднего предприятия» на базе Волго-Вятской академии государственной службы.
Карьера:
1997-1999 гг. — менеджер отдела продаж российско-датской компании «Магнус груп».
с 1999 г. — владелец и генеральный директор производственно-инжиниринговой компании «Ридан».
Семья: женат, воспитывает сына.
Хобби: пейнтбол, йога, снегоходы.
******************************************************************************************

Ставка на русские холода

Осень 1998 года казалась не самым благоприятным временем для открытия бизнеса. Но Дмитрий Москаленко решил рискнуть. За три года работы в «Магнус груп» он изучил рынок теплотехнического оборудования, познакомился с клиентами и пришел к выводу, что готов «запустить» свой бизнес.

Дмитрий Москаленко: «Я хотел принимать решения и зарабатывать самостоятельно, а не получать проценты с продаж». Вместе со своим другом, выпускником физтеха технического университета Максимом Козловым он создал компанию «Ридан».

Стартовый капитал компании составлял смешную даже по тем временам сумму — $10 тыс., заработанных друзьями, в студенческие годы на розничной торговле компьютерами. Первый офис компании находился в квартире Дмитрия. Первым сотрудникам он платил зарплату, которую давали ему родственники: все средства компании находились в обороте. Компания торговала импортным оборудованием для тепло- и водоснабжения: шаровыми кранами, насосами, запорной арматурой, пластинчатыми теплообменниками (ПТО). Рынок этих товаров был высококонкурентным. Но, несмотря на последствия дефолта, 1999 г. оказался для молодой компании удачным. «Итоговая выручка составила $200 тыс., а из бесплатного home-office мы переехали в комнату, арендованную в здании ОКБМ им. Африкантова», — вспоминает г-н Москаленко.

Дмитрий Москаленко: «Мне не хватало ни знаний, ни опыта. Поэтому первое время я вкалывал по 12 часов в день. Больше не получалось, так как здание, в котором мы находились, было режимным — в восемь утра оно открывалось, а в восемь вечера нас выгоняли».

Однажды Дмитрий разговорился с клиентом, который производил часть комплектующих для самих теплообменников, а другую — в «Ридане». Дело показалось выгодным: цены на импортные комплектующие в то время очень сильно отличались от российских. Организовав производство менее важных узлов и сборку теплообменников в России, можно было существенно снизить себестоимость готовых агрегатов. Он подумал: «Почему кто-то смог организовать производство, а я нет?».

Москаленко нашел конструктора, который выполнил чертежи первого «ридановского» ПТО. Специалисты ОАО «Гидромаш» посчитали расходы на изготовление теплообменников, по эксплуатационным свойствам не уступавших импортным — из-за разницы в ценах на материалы их можно было закупить гораздо дешевле. В декабре 1999 г. на «Гидромаше» «Ридан» разместил заказ на производство первого пластинчатого теплообменника, часть комплектующих для которого изготовили здесь же, а часть закупили у датской компании Sondex. Дмитрий Москаленко: «Я почти ничего не понимал в производстве, недостаточно разбирался в конструктивных особенностях ПТО. Я только верил в то, что этот продукт позволит долго зарабатывать деньги. Мы живем в северной стране, без отопления не обойтись. Передо мной продукт, спрос на который будет существовать вечно». Сегодня он с улыбкой вспоминает о сложностях внедрения первых простеньких ПТО стоимостью в $1-2 тыс. «То теплообменное оборудование, что мы делали в начале, — игрушка по сравнению с сегодняшним. Сейчас мы производим сложные теплообменники, более дорогие и тяжелые — одна «железка» весит 15 т и стоит сотни тысяч долларов», — рассказывает генеральный директор «Ридана».

Сервис с дружественным интерфейсом

Пластинчатые теплообменники были относительно новым продуктом для России — ранее в нашей стране выпускались лишь их менее эффективные аналоги. Потенциальных клиентов — руководителей котельных и теплоэлектростанций — еще предстояло убедить в преимуществах данного оборудования. Рынок отопительного оборудования функционирует по особым правилам: продажи планируются медленно, клиент долго «дозревает». Чтобы общаться со специалистами, необходимы серьезные профильные знания. Москаленко нанял инженеров-теплоэнергетиков, которые не имели опыта продаж, но разговаривали с потенциальными потребителями на одном языке. Для взаимодей-ствия с клиентами компания разработала, по выражению Москаленко, «дружественный интерфейс». Потенциальные потребители получили возможность диктовать условия в ходе оформления контракта по ценам и срокам поставок (в разумных пределах, конечно), в любое время суток звонить менеджеру «Ридана» на мобильный, чтобы уточнять нюансы и получать технические консультации.

Одной из первых крупных сделок компании стала продажа теплоэнергетического оборудования Горьковской железной дороге. Дмитрий Москаленко: «Уговаривал железнодорожников выбрать нашу продукцию очень долго. Еженедельно наносил визиты в офис ГЖД. В конце концов, захватил с собой пудовую копию пятисот-килограммового пластинчатого теплообменника и бухнул ее на стол ведущему переговоры инженеру. То ли на него произвела впечатление моя наглость, то ли «железо» оказалась подходящим, но это сработало. Меня восприняли как достойного партнера».

Теплообменник у «Ридана» Дорога купила. Правда, рассчитаться за него деньгами она не могла. В те годы, когда живых денег в российской экономике не было, бартер широко практиковался. В качестве «альтернативной валюты» железнодорожники предложили Москаленко щебенку. Пришлось срочно искать покупателей на нетрадиционный для «Ридана» товар. Ежедневно в течение нескольких недель Дорога направляла по 10 КАМАЗов щебня указанным Москаленко потребителям. При этом сам он не мог контролировать ни качество, ни количество полученного клиентами щебня. Дмитрий Москаленко: «Я стал разбираться в разновидностях щебня. Клиенты регулярно звонили мне, жаловались на недогруз и убеждали, что им доставили не десять, а лишь восемь тонн щебенки. Приходилось оплачивать часть недогруза из средств компании». Усилий на эту сделку Москаленко затратил очень много, но ни о чем не жалеет. Став поставщиком Горьковской железной дороги, его молодая компания записала в свое портфолио первого крупного заказчика. Положительные отзывы дорожников стали известны участникам рынка. Москаленко получил куда более серьезные предложения от ГЖД и других компаний.

Угнаться за спросом

Спрос на пластинчатые теплообменники «Ридана» оказался настолько высоким, что уже в 2000 г. их производство пришлось размещать не на одном, а на пяти нижегородских заводах. Качество произведенных на разных предприятиях теплообменников не было одинаковым. Поэтому простым размещением заказа дело не обошлось. Пришлось самостоятельно заниматься планированием производства, закупкой и развозом металлов, вкладывать средства в покупку станков.

Компания остро нуждалась в оборотных средствах. Дмитрий Москаленко: «В 1999 г. я решил обратиться в один из нижегородских банков, чтобы взять первый в своей жизни банковский кредит. Поскольку у компании не было ни залога, ни кредитной истории, мне предложили кредит под жуткие даже для того времени 28% годовых. Однако, самым плохим было другое. Банк требовал представить историю фирмы, которой «Ридан» еще не накопил, и оценивал залог. Мне дали только 70% необходимой суммы  в $40 тыс. Никакие доводы о том, что в следующем году благодаря займу у нас  в два раза вырастут объемы продаж, банковские клерки не воспринимали». Оставшиеся деньги Москаленко пришлось занимать у частных лиц на значительно более кабальных условиях.

Обещая удвоение объемов, Дмитрий не ошибся. С 1998 по 2003 гг. обороты «Ридана» удваивались ежегодно. Через четыре года после начала деятельности компании они выросли до 1 млн евро в год. Компания купила помещение старого кафе и на его месте выстроила соб-ственный трехэтажный офис, открыла филиалы в городах Поволжья, Урала и Сибири. В 2004 г. «Ридан» занял 20% российского рынка ПТО для жилищно-коммунального хозяйства и стал второй компанией в стране по объему продаж пластинчатых теплообменников.

Сонаправленные цели

Организуя работу компании, Москалеко обратился к профессионалам. Он предложил подготовить план реорганизации внутренней работы «Ридана» консалтинговой компании «КУБ». В основу управления была положена разработка пятилетней цели, годовых бизнес-планов и календарно-ресурсных планов на месяц. Затем руководство компании донесло новые кратковременные и долговременные планы до сотрудников и определило четкую зону ответственности каждого работника. И руководителю, и подчиненному такое положение вещей очень удобно — первый всегда видит результат, второй получает обратную связь. Темпы прироста со временем снизились, зато на 20-25% в год повысилась эффективность труда.

Он легко прощается с сотрудниками, не успевающими расти вместе с компанией. Недавно уволил главбуха, который перестал справляться с новыми задачами. «Некоторое время назад мне стало понятно, что я суровый и жесткий руководитель, — признался гендиректор «Ридана». — Управление должно быть демократичным в период стабилизации бизнеса. Когда же на повестке, как сейчас, — очередное удвоение оборотов (война, иными словами), ни о какой демократии речи идти не может». Между тем он уверен, что его команда сможет удерживать завоеванные позиции какое-то время и в отсутствие гендиректора.

Г-н Москаленко считает, что руководителю важно концентрироваться на своем деле и готовиться к новым проектам. В течение трех лет он удерживал своих менеджеров от продажи теплообменников на нефтеперерабатывающие предприятия — по его мнению, компании рано иметь дело с такими клиентами. «Сотрудники должны были набраться знаний, а компания — финансовой устойчивости, производственных мощностей, чтобы у появилась полная уверенность, что мы сможем решать задачи столь серьезных клиентов», — объясняет свою позицию г-н Москаленко.

В августе 2004 г. «Ридан» начал строить  в Дзержинске производственно-складской комплекс на приобретенных в собственность площадях. В «Ридане», его 15 российских филиалах и на собственном заводе в Дзержинске работает около 300 человек. Стоимость отдельных проектов последних лет перешагнула черту в 1 млн. евро. Среди клиентов «Ридана» — крупнейшие компании страны — «Татнефть», «ЛУКОЙЛ», «Алроса», Центральный Банк РФ, «НМЖК»...

Уверенность в силах компании у Дмитрия Москаленко сохраняется. С 2005 г. «Ридан» поставляет оборудование на гидро- и атомные электростанции. Пластинчатые теплообменники применяются в пищевой промышленности и в машиностроении — освоение этих секторов станет следующим этапом развития «Ридана».

цитата
Развитие компании сравнимо с раскручиванием тяжелого маховика. Чем упорнее и последовательнее раскручиваешь его в начале, тем стабильней результат.