Средний бизнес заинтересовался грейдингом

Выстраивать внутри компании систему грейдов до недавнего времени было уделом только крупных компаний. Технологии грейдинга заимствовались с Запада, и их внедрение требовало участия квалифицированных и дорогостоящих консультантов. Однако в последние полтора года система грейдов начала появляться и в сегменте среднего бизнеса — особенно активно ее внедряют компании с разветвленной филиальной сетью, которым иначе сложно добиться прозрачной и понятной системы оплаты труда в разных городах.эксперты

Татьяна Ивлева
директор «Ритейл Сервис»
Жанна Мережко
руководитель компании «Релайб»
Александра Перцева
директор КБЦ «РОСТ»
Валентина Соболева
директор Нижегородского филиала «Мэйнстрим»
Елена Соловьева*
директор Нижегородского филиала Senat CS
Владимир Якуба
управляющий партнер Tom Hunt

Каким компаниям интересен грейдинг?
Как в жестких грейдах найти место для «дочек» и «внучек» начальников?
Где искать специалистов по системам грейдов?

Один из рекрутеров на бизнес-завтраке «Делового квартала» рассказал о новой вакансии, появившейся в его компании, — «опытный HR для внедрения системы грейдинга». Платить «внедренцу» будущий работодатель собирался, ни много ни мало, 18 тыс. руб. Коллеги-рекрутеры шутку встретили с пониманием: в компании, которая действительно решила потратиться на грейдинг, не станут платить эйчару такие маленькие деньги — слишком дефицитный специалист на рынке труда. Подобные ситуации, по мнению экспертов «ДК», — следствие «моды» на новые инструменты управления персоналом без анализа готовности фирмы к их внедрению. Главное, руководители зачастую даже не понимают, зачем им эти инструменты. Тем не менее, на грейды постепенно начинают переходить и представители среднего бизнеса, тогда как еще год назад грейдинг был уделом исключительно крупных организаций.

Иностранный грейдинг для среднего бизнеса

Непонятно откуда взявшееся позиционирование системы грейдирования как инструмента для сокращения расходов на персонал вызвало волну интереса к технологии в последние два года. Обладающие опытом ее внедрения собеседники «Делового квартала» утверждают: да, штат компании становится более структурированным, но назвать реальные цифры экономии на зарплате сотрудников нельзя — не для этого система внедряется. Тем не менее, спрос на эйчаров, способных разработать и внедрить систему грейдов, в регионе появился, но пока не стал стабильным. По словам руководителя кадрового агентства «Релайб» ЖАННЫ МЕРЕЖКО, раз в квартал поступает заявка на поиск специалиста с подобным опытом. «В Нижнем Новгороде, как и в большинстве регионов России, пока немногие могут себе это позволить. Почему? Во-первых, нужно сформировать отдельную единицу или даже отдел для разработки грейдов либо обратиться в специализированную консалтинговую компанию», — отмечает руководитель нижегородского офиса компании Senat Consulting Services ЕЛЕНА СОЛОВЬЕВА*. Кроме того, как отмечает исполнительный директор КБЦ «РОСТ» АЛЕКСАНДРА ПЕРЦЕВА, внедрившие систему компании не декларируют это на рынке и при поиске специалистов.

По мнению экспертов «ДК», система грейдов «показана» компаниям с разветвленной филиальной структурой и штатом не меньше 500 человек. В Нижний Новгород систему грейдов «привезли» компании с иностранным капиталом. Директор компании «Ритейл Сервис» ТАТЬЯНА ИВЛЕВА убеждена, что для них система грейдов — норма. За иностранцами, которые строят сети в регионах России по единым стандартам, потянулся и отечественный крупный бизнес. Тем более, что штаты большинства крупных компаний в регионе за последние несколько лет разрослись до неприличия, а система оплаты труда стала слишком «персонифицированной» — заточенной под отдельных сотрудников, не универсальной. При этом большинство руководителей, получая на руки разработанную систему грейдов, поначалу не понимают, в чем ее отличие от стандартного советского штатного расписания. Так же было и у Татьяны Ивлевой, когда она в 2006 г. совместно с иностранными консультантами внедряла в «Форус Банке» систему грейдов: «У меня были странные ощущения, когда мы получили результат: стандартное штатное расписание. Однако на деле штатное расписание — это только документ. Отличие грейдинга оказалось в том, что эта система выявляет наиболее ценных сотрудников компании и ставит их выше». Так, административный директор банка оказался в более низком грейде, чем казначейский директор: первый отвечал за риски, а другой — за самое важное для банка — финансовые потоки, в то время как в советском штатном расписании административный персонал по определению стоял бы выше.

И в унифицированной системе есть место исключениям

Первая и главная особенность грейдинга — отсутствие персонификации. В грейдах должности распределяются по их значимости для бизнеса. По мнению Татьяны Ивлевой, это самое сложное в процессе внедрения грейдов — думать не о значимости сотрудника для компании, а о значимости его должности: «Когда мы разрабатывали систему грейдов, выяснилось, что в финансовом отделе на определенных должностях совсем не обязательны сотрудники с профильным образованием. Вы представляете, какой взрыв мозга был у финансового директора, когда ей это объяснили? Она была готова нас просто порвать. Но это нормально. Внедрение новой системы мотивации всегда сопровождается недовольством масс».

Зарубежные книги по системам грейдов предупреждают заранее: во время их внедрения возможна временная текучка кадров — до 15%. Однако эксперты «ДК» сходятся во мнении, что все индивидуально — массовых увольнений может и не быть. По словам Татьяны Ивлевой, в основном люди начинают стремиться к переходу на следующий грейд. Но если в организации много «переоцененных» и «недооцененных» должностей, то текучки не избежать. Эксперты уверены, что внедрение системы должен сопровождать внутренний промоушн: нельзя людей поставить перед фактом: вот вводятся грейды, вот ты, ты и ты — на пятом грейде, а ты — на шестом, и т.д. Их нужно не один раз собрать и потом с каждым пообщаться индивидуально, чтобы объяснить суть системы, а также то, что «повышение» одних не говорит о «принижении» других. Тем более, что система грейдов вовсе не означает существенную разницу в зарплатах сотрудников, находящихся на разных ступенях. Директор компании Tom Hunt ВЛАДИМИР ЯКУБА, работавший эйчаром в ОАО «МТС», когда в компании внедрялась система грейдов, вспоминает: «Там был 21 грейд; первый грейд — минимальный, 21-й — уровень президента компании. Шаг по повышению заработной платы по грейдам был установлен в 16%. Каждый грейд включал в себя некую вилку заработной платы. Причем, например, 10-й и 11-й грейды сильно пересекались по зарплате. Минимум 10-го грейда был $830, а 11-го — $939, поэтому люди в разных грейдах легко могли получать одинаковую заработную плату».

Когда речь заходит о филиалах с единой системой заработной платы, в вилке зарплат необходимо учитывать особенности всех регионов присутствия компании. По словам Владимира Якубы, уровень конкурентоспособной зарплаты в Йошкар-Оле и Нижнем Новгороде, например, сильно отличается — зарплатная вилка по грейду должна охватывать разницу по регионам в рамках единой системы. Уровень зарплаты следует оценивать по данным исследований рынка труда. Здесь, по мнению экспертов «ДК», система не настолько технологична, как хотелось бы. Татьяна Ивлева: «Нельзя все подсчитать в точных цифрах — мы опирались только на экспертные мнения. Когда мы составили наш рейтинг, то проводили сравнение в парах. «Выдергивали» людей из разных пар и сравнивали, а действительно ли зарплата руководителя отдела продаж и технического специалиста должна быть в таком соотношении»? Тем более, что в систему грейдов придется включить и людей, находящихся в компании на особом положении — жен президентов, детей генеральных и т.д. По мнению Владимира Якубы, в том числе для этого и создаются большие разрывы в зарплате в одном грейде: «Я привел в пример 10-й грейд с вилкой от 800 до 1400 у.е., где 1400 — это еще и минимум для 12-го грейда. Так вот, если ты «дочь президента», то ты можешь на десятом грейде получать зарплату 12-го грейда. И все будут молчать, потому что это по правилам».

Директор нижегородского филиала компании «Мэйнстрим» ВАЛЕНТИНА СОБОЛЕВА напоминает, что система грейдов не отменяет системы премирования. По словам эксперта, премиальные части также привязаны к грейдам: «В нашей компании бонус тренера может составлять три рубля. Если он переходит на грейд старшего тренера, его бонус будет уже пять рублей. Естественно, что это привязано к личной эффективности». Точно так же формируются и соцпакеты: у людей на высоких грейдах может быть полное добровольное медицинское страхование, а у сотрудников низших грейдов его может не быть вообще.

Для внедрения грейдов лучше приглашать консультантов

Пока ситуация с развитием системы грейдов в регионе тормозится отсутствием специалистов с опытом ее внедрения. Разработка самой системы, по словам Татьяны Ивлевой, может занять у одного эйч­ара больше полугода. Поэтому на этапе разработки системы консультантов стоит привлекать хотя бы для ускорения процесса. Даже высококлассному специалисту по персоналу сложно избежать соотнесения должностей и личностей, на них работающих. Поэтому, по мнению экспертов, для разработки грейдов и требований к ним стоит приглашать сторонних консультантов. Хотя в Нижнем Новгороде консалтинговых компаний, которые бы декларировали разработку системы грейдов как самостоятельную услугу, нет как таковых. Нижегород­ские рекрутеры отмечают, что зачастую работодатели ищут «грейдистов», даже не выставляя своих условий, готовы рассматривать условия эйчаров. Жанна Мережко поделилась тем, как «Релайб» искал такого специалиста для ГАЗа: поиск шел по всей стране — практически все профи серьезно замотивированы внутри своих компаний, и переманить их крайне сложно. В итоге ГАЗ нашел специалиста у себя в компании. Татьяна Ивлева: «За последний год к нам обращались несколько раз — просили помочь в подборе консультантов. И нам даже трудно порекомендовать кого-то, кто может оказать качественные консалтинговые услуги в этой сфере».

Для тех, кто успешно прошел этап внедрения системы грейдов, проблемой может стать поиск специалиста, который будет систему поддерживать. По словам Валентины Соболевой, заранее сложно заложить в систему частоту ее обновления: меняются условия работы на рынке, требования к персоналу компании. Оптимальным сроком для обновления грейдов специалисты считают полгода. В Форус Банке, например, система предусматривала мониторинг рынка труда два раза в год и один раз в год обновление зарплаты: если за год на рынке труда зар­плата казначея увеличится на 30%, то не отреагировать банк просто не может. Эксперты единодушно утверждают, что передать на аутсорсинг можно разработку системы грейдов, но не контроль и обновление системы: эйчар должен понимать специфику компании.

По мнению экспертов «ДК», сейчас, когда спрос на грейды появился и в средних компаниях, начнет формироваться рынок услуг по разработке подобных систем. Правда, еще года полтора–два предприятия, решившиеся на внедрение системы, будут обращаться в столичные или международные консалтинговые компании — у местных специалистов опыта внедренных проектов пока нет. А если такие специалисты и есть, то они привязаны к своим компаниям, хорошо замотивированы работодателями и в качестве консультантов пока не выступают.

Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 1960-х гг. он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов — это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. Эта система позиционных должностей позволяет работодателю платить сотрудникам по результатам труда. Система оплаты предусматривает широкий диапазон размеров заработной платы и четкое иерархическое распределение.

детали
Грейды эффективнее стандартных тарифных сеток из-за ориентированности на ценность должности для компании
Сравнение классической тарифной системы и системы грейдов

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривают более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность; цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию по вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Источник: hr-portal.ru.

Татьяна Ивлева: «В процессе выстраивания грейдов может выясниться, что мы предъявляли слишком высокие требования к кандидатам на определенные должности».

Владимир Якуба: «В грейдах можно учесть даже «родственников».

Елена Соловьева*: «В Нижнем Новгороде пока немногие компании могут позволить себе внедрение системы — из-за отсутствия специалистов».

* - выполняет функции иностранного агента