Самые профессиональные руководители автоцентров

В дилерском бизнесе нет случайных людей. Даже во времена, когда дилер был фактически продавцом на рынке, продукцию «ГАЗа» продавали те, кто имел к автозаводу непосредственное отношение. Как вспоминает СЕРГЕЙ БЕЛЬТИХИН, «Волги» в городе более или менее официально продавало свыше 750 организаций. Чтобы получать машины на заводе, важны были личные связи. Так называемому дилеру «ГАЗа» нужно было иметь доступ на автозавод, чтобы получать квоты на автомобили. В бизнес приходили отовсюду, но один из соучредителей обязательно либо работал на «ГАЗе», либо «дружил» с его руководством. Исключением стала «Автолига», которая начинала работу с поставок малолитражек ОАО «ЗАЗ». По воспоминаниям АЛЕКСЕЯ ДЕНИСОВА, «Таврии» обменивались на автомашины «ГАЗа» или «ВАЗа», и только после этого у предпринимателей появлялись «живые» деньги. В «дикие 90-е» на авторынке строились пирамиды, не уступающие известным в России финансовым пирамидам: «дилеры» собирали с потенциальных покупателей взносы на будущие авто, а потом исчезали. Машины тогда «ГАЗ» поставлял без стекол, сидений и прочих «мелочей» — продавцам приходилось дополнительно осваивать новую профессию: либо самим комплектовать автомобили, либо налаживать партнерские отношения с работающими сервисами.

К работе с иностранными производителями большинство учредителей пришли также одновременно — когда в начале 2000-х гг. «ГАЗ» начал упорядочивать работу своих дилеров. Из 750 тогдашних продавцов статус авторизованного дилера ОАО «ГАЗ» сейчас имеют только шесть компаний. По воспоминаниям одного из руководителей, начинали работать с Западом почти так же, как и с «ГАЗом» — как «серые дилеры». Одной из первых в городе продавать иномарки решилась «Автолига». Алексей Денисов: «Сначала мы выступали как субдилеры Peugeot: марка была перспективной, а предложенные дилером условия — очень выгодными». Как вспоминает СТАНИСЛАВ СЕРПУХОВ, в то смутное время каждый шаг приходилось выверять и надеяться на собственное чутье. Как строить бизнес «по науке», никто не знал. Сергей Бельтихин уверяет, что и сейчас интуиция руководителя — не последнее конкурентное преимущество компании. Он приводит в пример последние два года работы на рынке иномарок: «В прошлом году продажи всех марок резко пошли вверх, поэтому на 2007 год многие дилеры закупили в два раза больше автомобилей, и у многих они сейчас до сих пор не реализованы — спрос выровнялся».

Рынок иномарок формировался стихийно. Сергей Бельтихин: «Это сейчас, когда мы выбираем производителя, изучаем динамику продаж его моделей в России. Тогда выбор происходил случайно. Например, Suzuki мы начали продавать, потому что купили помещение автоцентра Suzuki и просто сохранили некую преемственность». Карен Хачатуров: «Даже сейчас на иномарки выстраиваются очереди, а тогда они вообще «уходили», как горячие пирожки — покупали все, не делая особых различий между производителями». Однако, по мнению Станислава Серпухова, одним расчетом дилер жив не будет — как правило, производителя выбирают, ориентируясь еще и на личные симпатии к марке. Первый принцип конкурентной борьбы между дилерами сформировался тогда же — собст-венники начали инвестировать в развитие сервис-центров: закупали оборудование, обучали персонал и привлекали клиентов грамотным техобслуживанием.

Руководители считают, что официальное дилерство у иностранного автопроизводителя наложило серьезный отпечаток на местный бизнес. Вместе со статусом руководители получали огромный список того, «что можно» и «что нельзя». НИКОЛАЙ КИРЕЕВ: «Мы учились у наших партнеров-производителей продавать и обслуживать автомобили в соответствии с их стандартами качества. Было тяжело, но интересно». В середине 90-х порог вхождения на рынок измерялся несколькими сотнями тысяч долларов — сейчас счет идет на миллионы, и новые игроки на рынке почти не появляются. Количество авторизованных дилеров иностранных производителей в городе прирастает за счет расширения числа продаваемых марок лидерами рынка. Входящие в ТОП-14 руководители в своих автосалонах представляют по пять-восемь производителей.

Конкуренция началась задолго до того, как в городе стали появляться два дилера одного производителя. Станислав Серпухов: «Дилер предложил условия, дал общие программы по работе с клиентами, а в реальности этот бизнес невозможен без импровизации». Импровизировать, по словам Карена Хачатурова, приходится во всем, начиная от рекламных акций с адресными рассылками приглашений на тест-драйвы и заканчивая развитием дополнительных услуг в автосалонах. Несмотря на это большинство руководителей уверено, что рынок еще только-только начинает вступать в стадию жесткой конкуренции. Николай Киреев утверждает, что настоящая конкуренция началась лишь сейчас и выигрывать будет тот, кто все эти годы учился у своего производителя.

Когда первичный спрос на иномарки в городе был практически удовлетворен, покупатель начал меняться. По словам Сергея Лимонникова, сейчас нижегородцы не покупают машину, потому что «автомобиль есть в автосалоне и цена на него более или менее подходит». Сейчас покупают, оценивая все: отношение в автосалоне, бренд автомобиля, гарантийное и постгарантийное обслуживание, технические характеристики автомобиля. Требования клиента указали автодилерам основной вектор развития: покупатель готов подождать, но получить именно то, что он хочет. Тем более что популярные в России марки в городе уже представляют два, а то и три дилера. Как отмечает Сергей Бельтихин, для работы на этом рынке сейчас нужно инвестировать больше, чем требует производитель для присвоения статуса официального дилера. Вкладывать в новый автосалон нужно раза в полтора–два больше — разница пойдет на совершенст­вование работы с клиентами.

Рынок автомобилей почти все время своего существования держался на первых лицах компании — собственниках, во многом работая на личных связях. В последние годы наметилась тенденция передачи руководства наемным топ-менеджерам. Не всего бизнеса, а отдельных автосалонов, например. Многие собственники отмечают, что менеджеры новой формации знают больше «правильных инструментов» и маркетинга, и менеджмента. Тем не менее большинство учредителей по-прежнему занимаются оперативным управлением. Сергей Бельтихин объясняет это тем, что у пришедших в автомобильный бизнес в середине 90-х «страсть к машинам заложена чуть ли не на генном уровне, и отказаться от этого невозможно».

Кто из управленцев максимально результативен для своей компании и чья работа достойна особой оценки, показал рейтинг «ДК» — ТОП-14 профессионалов автомобильного рынка.

Топ-14 профессионалов автомобильного рынка (по оценкам коллег и партнеров)
Управленцы ранжировались по общей сумме баллов, присвоенных им экспертами за все управленческие качества. В ТОП-14 вошли персоны, названные двумя и более экспертами. Голоса, поданные за себя, не учитывались.

Алексей Мамочкин отказался предоставить информацию для участия в Рейтинге управленцев