Предприниматели защищаются от хедхантеров кадровой политикой

В середине апреля депутаты Госдумы на заседании по проблемам образования озвучили показатели дефицита кадров — на отдельных рынках он достигает 80%. В последние годы в России из-за переманивания сотрудников заработная плата растет в два–три раза быстрее производительности труда. Как защитить свои кадры от хед­хантеров? Этот вопрос обсудили участники очередной встречи Дискуссионного клуба «Делового квартала».эксперты

Ольга Арюткина
директор спортклуба Reebok
Марина Артемьева
директор нижегородского представительства компании «АНКОР»
Владимир Бор
генеральный директор «Хедхантер — Нижний Новгород»
Евгений Закаблуковский
директор по связям с общественностью корпорации Intel в России
Лариса Козырева
директор ООО «Филин»
Алексей Покровский
генеральный директор компании «Окно в Европу»
Альбина Харитонова
начальник отдела персонала банка «Союз» 

За кем «охотятся» хедхантеры?
Почему неэффективны «кадровые союзы»?
Как малый бизнес может удерживать свои кадры?
Чем поможет hr-брендинг в борьбе за специалистов?

Headhunting не самый дешевый, но действенный способ решить проб­лему кадрового голода в компании. Однако участники очередного Дискуссионного клуба «ДК» «охотиться» за чужими головами особо не любят — предпочитают самостоятельно растить кадры.

Предприниматели «хедхантят» сотрудников всех уровней

Дискуссию о кадровом голоде открыла директор нижегородского фитнес-клуба Reebok ОЛЬГА АРЮТКИНА. Российская статистика дефицита кадров ее удивила — г- жа Арюткина рассказала, что на ее рынке кадрового голода нет. «Работники еще не избалованы предложениями — они ценят компании, в которых работают», — поделилась эксперт. Зато в городе в дефиците IT-специалисты. По данным генерального директора «Хедхантер – Нижний Новгород» ВЛАДИМИРА БОРА, на его сайте — 114 IT-вакансий от нижегородских компаний. Они постоянно закрываются, но меньше их от этого не становится. Директор по связям с общественностью корпорации Intel в России ЕВГЕНИЙ ЗАКАБЛУКОВСКИЙ согласился с тем, что IT-компании ведут жесткую борьбу за кадры, и высококвалифицированные сотрудники многих компаний уже избалованы — сами могут диктовать работодателю условия. «С программистами действительно беда, — поддержала его начальник отдела персонала банка «Союз» АЛЬБИНА ХАРИТОНОВА. — Они поработают немного у нас, потом Intel или MERA предлагают им зарплату побольше, и они уходят». Г-н Закаблуковский на претензию отшутился: «Так вы поднимите им зарплату — мы же вам этого не запрещаем». Альбина Харитонова продолжила: «Банковские сотрудники избалованы не меньше — их мало, а спрос на них высокий». Развить мысль о том, кого не хватает в городе, не дал экспертам гость дискоклуба — директор компании «Неолит» ВЛАДИМИР ВАНИН. Он заметил, что классический хедхантинг подразумевает поиск топов, и поинтересовался, на специалистов каких позиций сейчас идет «охота». Альбина Харитонова ответила, что для нее хедхантинг начинается уже с поиска кассиров-операционистов. Директор нижегородского представительства компании «АНКОР» МАРИНА АРТЕМЬЕВА пояснила: «Мы начинаем переманивать сотрудников исходя не из позиций, а из того, насколько дефицитна специальность». Она поддер­жала г-жу Харитонову, подтвердив, что кассиры-операционисты — действительно редкие кадры на нижегородском рынке финансовых услуг, поэтому их тоже активно перекупают. Одна из гостий дискуссионного клуба уточнила, что понятие хедхантинга постепенно теряет свое значение: раньше «охота за головами» означала перекупку конкретного специалиста из конкретной компании, а сейчас «охотятся» за представителями дефицитных специальностей, не персонализируя поиск.

Крупные компании черпают кадры из малых

Определившись с объектом перекупки, участники дискуссии тут же задались вопросом, а у кого, собственно, перекупают? Крупные компании пытаются смягчить конкурентную борьбу за кадры, организуя своеобразные «кадровые картели». Ольга Арюткина рассказала, что фитнес-клуб Reebok договорился с World Class не поднимать зарплату сотрудникам «втихую», чтобы избежать переманивания кадров. Евгений Закаблуковский рассказал о подобном опыте компании Intel: «Мы пытались договориться с крупными нижегородскими компаниями о непереманивании кадров друг у друга. Только-только нашли точки соприкосновения, как из одной нижегородской компании к нам пришли сразу четыре сотрудника. Мы были абсолютно ни при чем, но все договоренности о непереманивании тут же были сняты». Из зала воскликнули: «Ну, если не у конкурентов, то у кого тогда вы берете кадры?» «Есть совсем малые фитнес-клубы — из них-то мы и привлекаем сотрудников», — призналась г-жа Арюткина. Модератор подытожил: «Получается, что вы договариваетесь между собой о непереманивании работников, но общипываете мелочь?» Директор нижегородского клуба Reebok оскорбилась: «Почему сразу общипываем? Если человек вырос из прежней работы, почему ему не расти дальше? Он что, должен похоронить себя в маленькой организации?»

В этот момент из зала поднялся с вопросом заместитель директора компании «Вектор» АНДРЕЙ ЧЕХОНИН: «Я как раз тот самый малый бизнес, который любят «общипывать» крупные компании. Что мне делать с вами? У меня в компании всего 15 человек, мы продаем элитную мебель из натурального дерева — учим сотрудников, вкладываем в них деньги. Потом приходит «крупняк» и забирает мои кадры». Проблема г-на Чехонина взволновала участников дискуссионного клуба. Главным средством борьбы с кадровым голодом эксперты назвали выращивание своих сотрудников. По опыту экспертов, выращенные работники лояльнее переманенных. Альбина Харитонова заметила, что такая возможность есть только у крупных компаний: «Когда открывается филиал банка со штатом в 40 человек, ему нужны только профи. У нас в штате 350 человек, и мы можем себе позволить работать с молодыми кадрами — учить их, стажировать». По такому же пути идет и Марина Артемьева — ищет перспективные кадры в вузах и работает с ними со студенческой скамьи.

Марина Артемьева и Владимир Бор поделились рецептами мотивации персонала. По их словам, необходимо выстраивать систему вознаграждения, более выгодную, чем у конкурентов, предлагать сотрудникам годовые бонусы, а действительно незаменимым — партнерство в компании наравне с учредителями. Евгений Закаблуков­ский назвал недорогой, но эффективный инструмент — пожизненное страхование работника. Чем дольше он проработал в компании, тем жальче ему расстаться со страховкой, ведь она подразумевает не только компенсацию в случае смерти или несчастного случая, но и крупную выплату по достижении пенсионного возраста. Выслушав экспертов, Андрей Чехонин грустно заметил: «Многое из названного у нас есть, а они все равно уходят».

Евгений Закаблуковский подчеркнул, что лучше всего удерживает сотрудников доброе и продуманное отношение работодателя: «У меня сейчас девочка из института стажируется в отделе. В этом году она заканчивает вуз и договор стажировки заканчивается, но вакансия под нее до сих пор не открылась — нет места. Сейчас ее, выученную нами, могут запросто перекупить. Поэтому пришлось искать альтернативные способы мотивации». Г-н Закаблуковский нашел его: подбросил стажеру новые направления для научной работы, девушка втянулась и недавно сама поинтересовалась, сможет ли она продолжить стажировку, если пойдет в аспирантуру. Генеральный директор компании «Окно в Европу» АЛЕКСЕЙ ПОКРОВСКИЙ предложил радикальное решение проблемы — заключить такой контракт, согласно которому сотрудник не может уйти, пока не возместит вложенные в его обучение средства. С ним согласилась и директор ООО «Филин» ЛАРИСА КОЗЫРЕВА, приведя в пример личный опыт: «Когда меня брали коммерческим директором в одну из крупных нижегородских компаний, работодатель прописал в договоре условие о том, что в случае увольнения в течение пяти лет я обязана вернуть затраченные на мое обучение сред­ства. Я проработала пять лет в организации, несмотря на то, что мне предлагали более интересную работу».

Предприниматели пытаются меньше контактировать с хедхантерами

Проконсультировав предпринимателя из зала, эксперты задумались, возможно ли защититься от хедхантеров и стоит ли пользоваться их услугами. Персонал, по мнению собравшихся, лучше не перекупать, а выращивать самостоятельно, но без хедхантеров не обойтись, когда компания растет быстро. К принципам работы «охотников за головами» участники клуба отнеслись неоднозначно. Присутствовавший на дискуссии директор нижегородского филиала Центра предпринимательства США — Россия МИХАИЛ ТЕРЕНТЬЕВ поделился опытом. В свое время его трудоуст­роила рекрутинговая компания, а через год те же рекрутеры предложили ему новое место работы. Его работодатель мог потерять сотрудника, за поиск которого немало заплатил рекрутерам. Эксперты Дискуссионного клуба подтвердили, что это постоянная практика кадровых агентств. Марина Артемьева возразила, мол, подобный прием используют не все компании. Она добавила, что такие моменты можно прописать в контракте — тогда рекрутинговое агентство не сможет трудоустраивать сотрудников повторно. Выслушав ее, Алексей Покровский заявил: «Извините, но контракты составляются таким образом, что доказать причастность кадрового агентства потом очень сложно. Даже в суде». Марина Артемьева пояснила: нужно различать вторичную перекупку своего же трудоустроенного и его просьбу найти ему новую работу — во втором случае сотрудник обязательно пишет заявление о том, что сам обратился к рекрутерам.

Выслушав экспертов, Ольга Арюткина сказала, что предпочитает выстраивать отношения с сотрудниками таким образом, чтобы человек предупреждал руководство о намерении пойти на собеседование к «хедхантерам». Ее собеседники отреагировали бурно: «Это же клеймо на человеке! А если у него не сложится собеседование или он передумает, а вы будете знать, что он хотел уйти?!» «Ну и что? — ответила г-жа Арюткина. — Он может остаться работать дальше, только я буду знать, что мне стоит подумать о его замене, если он получит другое предложение». Альбина Харитонова заметила, что в их компании нелояльному сотруднику просто не дадут досидеть до того момента, пока он найдет работу. Это же как бомба замедленного действия — человек работает с закрытыми базами данных! Ее поддержал и Евгений Закаблуковский — он рассказал, что службы безопасности Intel постоянно проверяют контакты сотрудников с рекрутерами, в компании есть специальные курсы защиты информации о персонале, и каждого сотрудника инструктируют, как себя вести в случае, если позвонит хедхантер. Участники дискуссионного клуба сошлись на том, что телефоны сотрудников от хедхантеров нужно скрывать. На что директор нижегородского представительства «АНКОР» Марина Артемьева с улыбкой заметила: «Что ж, тем интереснее будет их доставать»...

От кадрового голода должен спасти hr-брендинг

Эксперты согласились, что спастись от кадрового голода можно только постоянно работая с кадрами, совершенствуя их мотивацию и создавая образ компании, в которой все будут хотеть работать. Достигнуть этого можно и за счет больших соцпакетов, и за счет атмосферы в коллективе, и за счет возможностей карьерного роста. Лариса Козырева с самого начала обсуждения заявила, что защищать кадры ни от кого не придется, если работодатель проводит грамотную кадровую политику. Ее поддержал Владимир Бор, добавив, что любую компанию спасет hr-брендинг — развитие бренда компании как хорошего работодателя. Марина Артемьева: «Руководитель hr-службы должен постоянно мониторить образ компании. Город у нас маленький — как только происходит в одной компании небольшая неприятность, так все остальные сразу же об этом узнают». Участники дискуссии уточнили, что hr-бренд не связан с самим брендом компании. Ольга Арюткина: «Вывеска не скажет соискателю, как ему будет здесь работаться». Алексей Покровский и тут был категоричен: «Персоналу любого уровня важно, сколько ему будут платить — это первый вопрос, который все задают. Второй, не менее важный, — платят ли вовремя. Даже небольшая задержка заработной платы может подпортить репутацию работодателя». С ним не согласилась Лариса Козырева: «Точность в выплате зарплаты важна для линейного персонала — топ- и мидл-менеджменту важно, какие проекты они будут вести, какие у них будут зоны ответственности — там другая система мотивации».

На это Евгений Закаблуковский рассказал, что в его компании разница в мотивации между менеджерами и линейными специалистами заключается только в том, что менеджерам после успешного прохождения сертификации дарят опционы на акции Intel Corporation, и еще они могут стать преподавателями в институте повышения квалификации сотрудников Intel. Продуманная система мотивации для каждого работника, по мнению экспертов, и есть лучший способ защиты персонала.