Предприниматели ограняют «звездных» сотрудников стандартами

Для повышения конкурентоспособности компаний предприниматели стараются нанять или воспитать лучший, чем у конкурентов, персонал. Но чем более продуктивен сотрудник, тем больший урон бизнесу может нанести его уход из компании, тем больше зависит от него бизнесмен. Представители нижегородского бизнес-сообщества на очередной встрече Дискуссионного клуба «Делового квартала» обсуждали, как снизить зависимость от «незаменимых» сотрудников.

эксперты
Елена Борисычева
генеральный директор ООО «Рестораны Борисычевой»
Людмила Геращенко
менеджер отдела по работе с персоналом Нижегородского франчайза Coca-Cola HBC Eurasia
Борис Горелик
генеральный директор ГК «Триумф»
Ирина Земскова
директор центра кадровых технологий «Бизнес будет», директор компании «Садовый мир»
Александр Михеев
генеральный директор КГ «Системное мышление»

Чем опасны лучшие сотрудники
Какие задачи решают предприниматели при помощи стандартизации бизнес-процессов
Зачем для «звезд» выращивают дублеров

«З везды» бывают разные. По мнению генерального директора КГ «Системное мышление» АЛЕКСАНДРА МИХЕЕВА, большинство из них — сотрудники, преуспевшие в самопиаре. Обычно в их резюме в разделе «опыт работы» — целый список брендовых названий. Писать резюме у них получается лучше, чем работать. С такими расставаться несложно. Эксперты Дискуссионного клуба считают «звездами» действительно талант­ливых людей, выполняющих работу на порядок лучше других. Таких в компаниях не много — 10–20%. Их уход, по словам генерального директора компании «Триумф» БОРИСа ГОРЕЛИКа, может стоить всего бизнеса. Звезду надо удержать. Вопрос — как?

Предприниматели уделяют ключевым сотрудникам недостаточно внимания

Дискуссия началась с вопроса, почему увольняются «звездные» сотрудники. Менеджер отдела по работе с персоналом Нижегородского франчайза Coca-Cola HBC Eurasia ЛЮДМИЛА ГЕРАЩЕНКО обнародовала статистические наблюдения, проводимые на ее предприятии: зарплата — далеко не главная причина ухода талантливого сотрудника. «Есть много причин для увольнения. Это и стервозная начальница, и личные планы, и плохое здоровье, и то, что сложно добираться до места работы, и неудобный график, и маленькие дети» По словам экспертов, в большинстве компаний менеджеры не знают о проблемах даже ключевых сотрудников до тех пор, пока те не решатся на увольнение.

ЕЛЕНа БОРИСЫЧЕВа, генеральный директор компании «Рестораны Борисычевой», рассказала, что ввела правило: менеджеры должны как минимум два раза в месяц поговорить со всеми подчиненными «по душам». «Таким образом, каждый руководитель знает, чем живет сотрудник, как чувствует себя его мама, как у него самого обстоят дела со здоровьем, какое у него настроение», — подчеркнула ресторатор. Директора предприятий в ее компаниях — замужние женщины с детьми. Именно такой типаж ориентирован на семейственность, что и коллективу придает подобие семьи. По мнению г-жи Борисычевой, это свело текучку персонала к минимуму. «Если все же ко мне в кабинет приходит сотрудник и, ни о чем не прося, кладет заявление на стол, я подписываю его не раздумывая, — добавляет она. — Все, что могли, мы для сотрудника уже сделали». Директор центра кадровых технологий «Бизнес будет» ИРИНА ЗЕМСКОВА разделяет эту точку зрения. Ее практика показала, что для сотрудников важнее всего общение. Людмила Геращенко: «Мы решили не прописывать в стандартах частоту личных бесед руководителей с подчиненными. Они должны быть ежедневными. Особенно актуально это для новичков. Получается, тот метод, который не стоит предприятию ни копейки, оказывается одним из самых действенных: это участие и заинтересованность». Александр Михеев привел в качестве примера ситуацию в одном из спортивных клубов, где работает талантливый тренер. Многие клиенты клуба записывались именно «на него». Его увольнение неизбежно привело бы к падению продаж, а тренер начал систематически нарушать трудовую дисциплину, опаздывая на работу и задерживая начало занятий. Руководитель клуба побеседовал с ним несколько раз и понял, что сотрудник просто хочет привлечь к себе больше внимания. После нескольких бесед опоздания прекратились. Другого тренера тот же руководитель за подобные проступки уволил в назидание другим — ни один клиент за ним бы не ушел. Сотрудник был малоценным.

«Звезд» нужно изучать и ограждать стандартами

Участники дискуссии задумались, как выяснить, кто из работников предприятия действительно представляет ценность для компании. Ирина Земскова напомнила о таком инструменте, как аттестация персонала. Она попросила поднять руки тех гостей дискуссионного клуба, чьи компании аттестуют сотрудников регулярно. Примерно из 50 предпринимателей руки подняли пятеро. Ирина Земскова заявила, что это соотношение отражает реальную статистику проведения аттестации персонала в нижегородских компаниях. Причину она видит в психологии предпринимателей, у которых либо «нет времени» на оценку персонала, либо они «не знают, как это делать». «На самом деле они боятся обидеть слабого работника, сказав ему, что он плохо работает. А еще — что он развернется и уйдет к конкурентам», — подчеркнула г-жа Земскова. Она посоветовала не бояться увольнять слабых сотрудников, а с помощью аттестации выявлять сильные стороны «звезд». Эксперт напомнила опыт «Дженерал Электрик»: «Компания под руководством Джека Уэлча наладила ежегодную оценку результата, который приносит каждый из ее сотрудников, и стала каждый год увольнять 10% самых малорезультативных. Люди сами понимали, что не соответствуют общим требованиям, и уходили без скандалов. Зато «звезды» получали дополнительные бонусы и стремились работать лучше». Объективно оценить работу в магазине можно по количеству покупателей, чеков, части выручки, внешнему виду, своевременному приходу на работу.

Собеседники дискуссионного клуба пришли к выводу, что для объективной аттестации компания должна разработать стандарты работы ключевых сотрудников. Александр Михеев предложил: «Руководителю нужно проанализировать свои бизнес-процессы и понять, где результат максимально зависит от человеческого фактора. Ресторану больше половины успеха приносит шеф-повар, консалтинговому агентству — бизнес-консультант. Искать будущих «звезд», изучать их работу и описывать ее стандартами нужно там, где в вашей компании существуют возможности для творчества».

Как поделился Борис Горелик, он стал разрабатывать стандарты работы ключевых сотрудников, когда понял, что комфортнее чувствует себя собственником, а не управленцем. Благодаря стандартизации бизнес-процессов, описывающих работу всех сот­рудников компании — от низовых до топ-менеджеров, — он смог отойти от оперативного управления компанией и заняться разработкой ее стратегии. Елена Борисычева обратила внимание, что на ее предприятии стандарты расписаны вплоть до того, как сотрудник должен подойти к посетителю. Официанты в «Ресторанах Борисычевой» считаются самыми вышколенными в городе. «Но мы их не вышколивали, не пороли, — подчеркивает г-жа Борисычева.  — Просто есть правила, которые они знают и соблюдают».

Ирина Земскова предупредила, что введение стандартов может вызвать сопротивление коллектива. Каждый руководитель хочет, чтобы его компания развивалась, росла, а вот сотрудники новшества воспринимают негативно. Сомодератор Дискуссионного клуба Светлана Лузанова добавила, что обычно раздражение длится не более трех месяцев, затем сотрудники привыкают к новым стандартам. По мнению участников Дискуссионного клуба, чтобы избежать сопротивления персонала, необходимо вовлекать в разработку стандартов самих работников. По словам г-жи Земсковой, когда она вводила стандарты в «Садовом центре», сначала пригласила сторонних консультантов. Но все их разработки сотрудники встречали в штыки. Только когда она создала рабочие группы внутри коллектива, они помогли описать все операции и разработать стандарты бизнес-процессов, которые принесли практические результаты.

Эксперты Дискуссионного клуба отметили, что стандартизация не препятствует творчеству «звезд» — наоборот, помогает ему. Александр Михеев: «Звездные» сотрудники обычно активно участвуют в разработке стандартов, а затем вносят предложения по их улучшению. Таким образом, с одной стороны, при помощи стандартов мы подтягиваем рядовых работников до их уровня, а с другой — пробуждаем у самых продуктивных жажду улучшений в компании».

Собравшихся в Дискуссионный клуб заинтересовал вопрос: а что делать, если стандарты есть, а сотрудники их не выполняют? Людмила Геращенко посоветовала тщательно проанализировать ситуацию. По ее мнению, причин несоблюдения стандартов может быть несколько. Либо человек не понял, что от него хотят, либо ему не дали всех инструментов для выполнения задачи. Необходимо проследить, чтобы у сотрудника было все, что ему нужно. Возможно, человек — лентяй или просто не способен выполнять работу. «В таких случаях ситуацию надо разрешать в пользу дела. У нас бизнес, и нам некогда бороться с систематическими нарушениями приказов», — резюмировала Людмила Геращенко. Как уточнила Елена Борисычева, если речь идет о «звезде», можно потратить время, чтобы откорректировать человеческие качества. Если нет — лучше уволить.

Аттестация персонала и стандарты бизнес-процессов помогают повысить эффективность обучения

Эксперты признают, что звезды, как правило, — люди амбициозные. Для них важно и продвигаться по карьерной лестнице, и иметь возможность обучаться. По мнению Людмилы Геращенко, предоставленная компанией возможность обучения возглавляет список причин, способных заставить ценного сотрудника остаться на своем месте работы даже в том случае, когда конкуренты переманивают его более высокой зарплатой. Г-жа Геращенко уверена, что данный вид мотивации дает стопроцентный результат.

Благодаря регулярной аттестации персонала и стандартизированным бизнес-процессам менеджмент компании Coca-Cola точно знает, каких компетенций не хватает каждому из сотрудников, и планирует программы их обучения. Многие успешные компании на основе стандартов рабочих операций наладили эффективное обучение сотрудников внутри предприятий.

Другая серьезная причина для «звезды» не менять место работы — возможность карьерного роста. Работодатель должен предоставить перспективным сотрудникам понятные перспективы. «Рестораны Борисычевой», например, — это несколько заведений: столовая, кафе и ресторан высокой кухни. Каждый сотрудник, устраиваясь для начала в столовую, проходит аттестацию, по результатам которой получает квалификацию. От нее в том числе зависит и размер его вознаграждения. Елена Борисычева: «Если мы видим, что в столовой работает человек, который может быть «звездой», который исправно сдает аттестацию, а из-под его ножа выходят неизменно замечательные котлеты, мы предлагаем ему попробовать себя в кафе. Лучших сотрудников кафе переводим в ресторан «Купеческий». Внутри ресторана, как и везде, есть свои квалификационные разряды».

Предприниматели выращивают для «звезд» дублеров

Участники дискуссии отметили, что полностью предотвратить уход ценных сотрудников невозможно. Расставаться с людьми приходилось каждому. Ирина Земскова: «Компании-монстры, федеральные и международные, будут приходить на региональный рынок, и, предлагая зарплату раза в три-четыре выше, переманивать специалистов, которых мы вырастили на своих предприятиях. Это неизбежно, с этим нужно смириться». Людмила Геращенко рассказала о правиле, действующем в компании Coca-Cola: чтобы уход прошел как можно менее болезненно, каждое подразделение заранее выращивает замену специалистам. Это позволяет искать резервы внутри компании и готовить молодые кадры. У каждой «звезды» должен быть дублер, найденный благодаря регулярным аттестациям и обученный в корпоративных стандартах.

Завершая заседание, сомодератор Дискуссионного клуба, главный редактор журнала «Деловой квартал» ВАЛЕРИЙ БРАУН попросил экспертов привести доказательства того, что благодаря аттестациям, прописанным стандартам бизнес-процессов и подготовке дублеров можно снизить риски компании от потери лучших работников. Борис Горелик на это ответил, что летом один из ключевых топ-менеджеров уволился из компании, хоть и остался ее совладельцем. Ни оборот, ни прибыль компании после этого не снизились ни на копейку.