Поединок лидеров в бизнесе на страницах «ДК» - 02.04.2007

1

2

3

4

5

Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, — от этого страдает дело. Ваши действия?

Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти значит подмочить прежде безупречную репутацию. Как объяснить работодателю вашу правоту?

Собственник требует от вас увеличить рентабельность. Вы можете снизить издержки только за счет налоговой оптимизации, причем по самым рискованным схемам. За последствия по закону отвечаете вы. Вы хотите разделить ответственность с владельцем компании. Как вы будете это делать?

Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела — значит собственными руками взращивать себе как руководителю конкурента. Ваши действия?

Татьяна Лапаева,

управляющий партнер Нижегород­ского офиса

(«Human Factors»)            

Необходимо прибегнуть к великой силе коммуникации. В беседе с руководителем можно отразить моменты, препятствующие выполнению по­ставленных задач, и предложить формат контроля, который обеспечит собственнику достаточную прозрачность бизнеса и при этом не будет мешать развитию компании.

Прежде чем что-либо объяснять, необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Скорее всего, предложения руководителя компании не соотносятся с представлениями собственника о дальнейшем развитии бизнеса. Самое простое решение в этой ситуации  — конкретизировать видение бизнеса собственником, затем, основываясь на этой информации и результатах анализа внешней и внутренней среды, совместно выработать вектор развития, в рамках которого руководителю следует формулировать свои предложения.

В данном случае разделить ответ­ственность невозможно — по закону она лежит на руководителе компании. Каждый руководитель должен самостоятельно определить, готов ли он увеличивать рентабельность таким образом или пойти более цивилизованным путем — через повышение доходов компании.

Для меня предпочтительнее первое предложение — оно позволит не только повысить мой профессиональный уровень, но и впоследствии решить все мои материальные проблемы.

Если руководитель рассуждает подобным образом, можно предположить, что он в какой-то момент потерял контроль над ситуацией и не ощущает себя руководителем в полном смысле этого слова. Ему важно понимать, что, создавая условия для роста подчиненных, он создает условия для роста всей компании. Лично мне очень нравится работать с сильными подчиненными.

Если собственник контролирует каждое управленческое действие, это означает, что ему не нужен умный и профессиональный управленец. Скорее всего, он нуждается в хорошем организаторе и проводнике его, собственника, идей. Хотя умный руководитель, на мой взгляд, сможет донести до владельца мысль о том, что, если страдает дело, то наибольшие риски несет именно предприниматель, а не наемный менеджер.

В реальной жизни мы часто сталкиваемся с такой ситуацией что-то нам кажется очевидным, и мы удивляемся и даже злимся, если кто-то сходу не принимает нашу точку зрения. Нужно не доказывать свою правоту (время покажет), а объяснить, как те или иные элементы стратегии соответствуют видению, миссии и целям компании, которые формулирует собственник.

Для увеличения рентабельности можно снижать издержки, а можно повышать доходность. Если предел доходности на конкретном рынке достигнут (компания — монополист), значит, буду рекомендовать собственнику диверсифицировать бизнес, уходить в другие ниши и т.д. Если все иные возможности, кроме налоговых схем, для оптимизации издер­жек уже использованы и принесли эффект, то я — суперуправленец и могу ставить любые условия нынешнему или потенциальному работодателю.

У меня есть опыт деятельности в локальной компании-монополисте, а теперь я работаю в одной из крупнейших компаний международного уровня. По счастью, сейчас и профессиональные, и материальные мои ожидания оптимально сочетаются, но интересная работа для меня важнее. Я знаю достаточно примеров, когда отличные менеджеры не могли долго эффективно работать в среде, неинтересной им в профессиональном плане, несмотря на высокий уровень компенсаций.

Двух ответов здесь быть не может: достижения команды — это достижения руководителя. В моей карьере была пара случаев, когда моими косвенными начальниками становились бывшие подчиненные, так как я способствовал их продвижению. Представляете, в каком режиме благоприятствования находились потом мои подразделения? В нынешней команде я не считаю себя умнее любого сотрудника. Может быть, опытнее, в чем-то компетентнее, но это вопрос времени. Я верю, что многие из менеджеров будут расти, в том числе и в карьерном плане.