Поединок лидеров в бизнесе - 16.06.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

В родном городе вы считаетесь успешным бизнесменом, ваша компания генерирует стабильный free cash flow, который вас более чем устраивает. Вы дорожите своей размеренной, стабильной жизнью. Но ваш директор по маркетингу сеет в вас зерна сомнения, говоря, что благополучие бизнеса — мираж, оно исчезнет с приходом федералов. Он убеждает вас самому двигаться в регионы, стремясь стать федеральной компанией. Эта стратегия означает для вас конец спокойной жизни: нужно структурировать и масштабировать бизнес, находить ресурсы для развития (скорее всего, заемные). Вы понимаете, что не чувствуете в себе энергии для всего этого. Что вы будете делать?

Лариса Новикова: Если энергии уже совсем не осталось, надо уходить из бизнеса. Иначе дело не будет развиваться, а оставаться всегда на одном уровне смысла мало. Стабильность в бизнесе означает движение вперед. Отсутствие такого движения приведет к тому, что компания начнет откатываться назад. Впрочем, это относится не только к бизнесу, но и к любому другому явлению в жизни. Просто на примере бизнеса последствия «спокойной жизни» дадут о себе знать быстрее и нагляднее. Поэтому, если меня убедят в эффективности того или иного проекта, я буду искать пути его реализации. Усталость появляется обычно от однообразия, а новое дело возбуждает и само способно генерировать энергию его исполнителей.

Андрей Гуреев: На мой взгляд, не нужно бояться разумно использовать заемные ресурсы — ничего страшного в этом нет. Тем более, если ты профессионал и сам можешь прогнозировать выгодные или рисковые ситуации. Кроме форс-мажорных обстоятельств, вроде наводнения и эпидемии, в общем-то, все можно предвидеть. Это первое. Второе — если не хватает собственной энергии, нужно привлечь ее извне. Ну не хочешь делать сам, трудно тебе, устал — найми людей, посмотри, насколько они профессиональны, можешь ли ты им доверить решение конкретной задачи. Если совсем ничего не хочешь делать, продай тогда этот бизнес.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурент вашей собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Лариса Новикова: Наша фирма репутацию и авторитет зарабатывала годами, и они сами по себе стоят денег. Что я заработаю на франшизе, это еще вопрос, над которым необходимо хорошо подумать. Пока в нашей сфере деятельности я не вижу бренда, встав под флаг которого можно было бы заработать больше. Но даже если есть сто­процентная перспектива увеличить свой доход, став франчайзи, делать этого я не буду: пусть менее доходный бизнес, зато свой. В нем и ошибки, и успехи — все твое. А вот при франшизе ошибки остаются твоими, а успехи, как правило, объясняются принадлежностью к известному бренду.

Андрей Гуреев: Любое предложение по поводу франчайзинга в своем сегменте я восприму как предложение к сотрудничеству. Просто мы занимаемся одним делом, и я буду рад сотрудничать с такими монстрами, как «Лисья нора» — это крупнейший комплекс стендовой стрельбы в Европе, расположенный в Подмосковье. Что касается потери лавров человека-бренда, если ваше имя — дей­ствительно бренд, ни в какой франшизе оно не растворится. Основное условие устойчивости личного бренда — сохранение высокого качества продукта или услуги. Если франшиза поднимет ка­чество обслуживания, это только послужит на пользу человеку-бренду.

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьезный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные част­ные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец ваших планов по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать вашу точку зрения?

Лариса Новикова: Вариант «распродать все подчистую» означает конец своего бизнеса, «уход в госкорпорацию» — тоже. Жить на проценты от денег скучно и не так доходно, работать в госструктуре не хочется, поэтому если нет никакой возможности сохранить для себя конкретный бизнес, значит, надо создавать другой, но обязательно свой. Что касается «вывода активов за рубеж» и организации бизнеса там, этот выход кажется мне неприемлемым. За границей хорошо отдыхать, путешествовать, но вести дела и жить лучше все-таки в России. А партнер может поступать со своей частью бизнеса как захочет. Про своего соучредителя могу сказать, что, к счастью, наши точки зрения на эту проблему совпадают полностью.

Андрей Гуреев: Во-первых, свою позицию надо отстаивать всегда, но она обязательно должна быть аргументирована. В данной ситуации ничего предосудительного не вижу в создании так называемого «запасного парашюта». Пусть будет на всякий случай — мало ли что? Как я понял, партнер только предполагает подобный вариант развития событий — возможно, он просто паникует. Надо проверить его аргументы. Знать и предполагать — разные вещи. Если опасения обоснованы, можно поступить, руководствуясь дифференцированным подходом: часть активов продать, а часть — вывести в оффшор. В этом случае мы «запасной парашют» создадим, одновременно продолжая работать. Парт­нер предполагает, но вдруг это не так? Не всему нужно верить — это могут быть просто слухи.