Поединок лидеров в бизнесе - 19.05.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

Игорь Губанов: В первую очередь, следует попытаться развеять сомнения собственника, приведя веские аргументы — в каждом конкретном случае они свои, показать готовность нести полную материальную ответственность за деятельность в рамках нового проекта и одновременно оговорить свои бонусы в случае его успешной реализации. При отрицательном результате идти на конфронтацию все равно не стоит. В этом случае возможны два варианта развития событий: продолжать работать, одновременно подыскивая для себя новое поле деятельности, и, если хватает полномочий, пробовать самому двигать бизнес в регионы, а победителей, как известно, не судят.

Людмила Доронина: Я — директор успешной компании, а успех достигается не за один год, значит, мы с собственником (пусть и «первой волны») прекрасно работали, завоевывали местный рынок, находили возможность разглядеть все угрозы и возможности для бизнеса. Одномоментно прозреть или достичь потолка нельзя. Любой грамотный наемный руководитель должен знать и понимать перспективы того бизнеса, которым он руководит, и об этих перспективах обязательно должен знать собственник. Только в этом случае возможны успешный бизнес, продуктивная работа. При этом свое понимание развития надо аргументированно объяснять и убеждать, а не отстаивать (этот глагол говорит о расхождении позиций) свои убеждения. Возникновение конфронтации может лишь указывать на то, что мы с собственником перестали понимать друг друга, а значит, имеет смысл задуматься об уходе от этого работодателя.

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую полностью разделяете и поддер­живаете. Вскоре вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает ресурсами, которые вам гарантировали вначале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтобы затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Игорь Губанов: Проблемы в компании на момент вступления в должность значительны, это очевидно. В данном случае не стоит бояться «навешивания собак»: новому руководителю за короткий срок крайне сложно довести компанию до такого состояния дел. Поэтому, если не чувствуете сил для исправления ситуации, разумнее уйти «по собственному». Ведь чем больше будете тянуть с решением, тем более будете причастны к происходящему, потом точно не отмоетесь. Ну, а для устранения угроз со стороны собственников есть внеочередное собрание акционеров, куда можно вынести вопрос о состоянии компании. Думаю, контрольным собственникам этого как раз и не надо, и они предпочтут расстаться с миром. Если же чувствуете силы справиться и переломить ситуацию — дерзайте, только досконально все просчитайте.

Людмила Доронина: В данной ситуации именно я допустила управленческий брак: неправильно оценила ситуацию, не поняла, зачем собственники меня пригласили. В описанной ситуации собственники похожи либо на мазохистов, либо на аферистов. В зависимости от этого можно действовать. Хотя и тот, и другой вариант тяжелы для наемного менеджера. «Хлопать дверью» и оповещать весь свет бесперспективно. Улыбаться миноритарным акционерам надо всегда, а вот стратегию можно корректировать, чтобы получить возможность для аккуратного ухода, если я продолжаю играть роль марионетки.

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что и в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Игорь Губанов: Доля в бизнесе — это уже новый уровень ответственности и полномочий. Нужно всего лишь по-умному распорядиться ситуацией, со временем перетянув на себя те полномочия, которые вам требуются. В ранге совладельца сделать это проще, так как уровень доверия основного владельца к вам будет уже гораздо выше. Вопрос только в том, готовы ли вы выжидать. Если слишком не терпится, возьмите отпуск и попробуйте себя в новой компании, там наверняка вам предложат испытательный срок. У вас появится возможность оценить разницу и принять окончательное решение, не потеряв старого места работы, если решите отказаться от «заманчивого» предложения.

Людмила Доронина: Если я прошу, чтобы мне дали больше управленческой свободы, значит, мне ее не хватает — меня как менеджера сковывают и не дают возможность реализовать себя. Ждать и ничего не делать для менеджера подобно смерти, не физической, а управленческой. То, что собственник делает попытки меня удержать, — положительный момент, хотя он и предлагает совершенно не интересный для меня вариант. Аргументы я буду искать в том случае, если заманчивое предложение возникло неожиданно — но я буду их искать, прежде всего, для себя. Взвесив все «за» и «против», приму решение — учитывая, что собственник категорически не хочет давать полномочий.