Поединок лидеров в бизнесе - 05.05.2008

3вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Василий Яицкий: Думаю, в этой ситуации необходимо увеличивать штат. Брать высококлассных специалистов  — региональных менеджеров, усилить финансовую службу. По принципу — не можешь сделать сам — поручи профессиональным специалистам. Если я увижу слишком предвзятую заинтересованность директора по маркетингу — я постараюсь сам проверить эту информацию, получить подтверждение из независимых и объективных источников. А если информация не подтвердится, уволю такого человека... В любом случае, прежде чем соглашаться или отказываться от каких-либо дей­ствий, нужно тщательно все продумать и просчитать, чтобы потом не жалеть о случившимся.

Ольга Эрзютова: Существует латинское изречение: «Пока растет — живое дерево, перестало расти — мертвая древесина». Если мне приведут разумные доводы в пользу расширения, я первым делом пригляжусь к своим сотрудникам. Вовсе не обязательно рассчитывать в таком деле только на свою энергию. Любая команда должна обладать заметной избыточностью, не говоря уже о корпоративной амбициозности. В противном случае команда мало чего стоит. Если директор по маркетингу смог предвидеть проблему, значит, он уже готов идти ей навстречу, готов решать ее практически. Вот ему я бы и поручила руководство проектом по расширению бизнеса. Что же касается средств для развития, то и здесь главный ресурс — люди с творческой энергией. Не будет рядом таких — никакие займы не помогут. А отдохнем там, где все когда-то будем.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурент вашей собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Василий Яицкий: Если подходить к этой проблеме чисто с финансовой точки зрения, то отказываться от покупки франшизы известного бренда не стоит. Ведь если собственный бренд стоит меньше и на этой сделке можно заработать, более того — в перспективе стать мастер-франчайзи, то почему нет? Ведь никто не мешает через некоторое время сменить стратегию и вновь стать «человеком-брендом» — весь вопрос в наличии имиджа и деловой репутации... К тому времени можно вложить в собственный бренд деньги, заработанные на франшизе — уже в большем объеме. Другое дело, что самолюбие и сентиментальность свойственна и бизнесменам, и в случае, если они перевесят, самые выгодные бизнес-проекты так и не станут реальностью...

Ольга Эрзютова: Мне кажется, надо постараться трезво, без галлюцинаций и очарований, оценить свои активы, не забывая и о потенциальных рисках. Хорошо, что в бизнесе почти все можно представить в цифрах и числах. Ну, а затем останется только сравнить их и сделать выводы. Если наша цель — заработать, будем зарабатывать и искать наиболее эффективные пути и способы для этого. Ну, а если творим бренды ради того, чтобы потешить свое самолюбие, то это болезнь, у которой есть конкретное название. Что касается так называемой «войны брендов», само это понятие кажется мне надуманным. Ведь кроме брендов, есть еще и вполне определенные продукты или услуги, которые скрываются под их зонтиком. Вот они и должны конкурировать, а все остальное приложится.

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьезный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные част­ные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец ваших планов по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать свою точку зрения?

Василий Яицкий: Вариантов развития данной ситуации вижу несколько. В любом случае, стоит задуматься о диверсификации бизнеса. Нужно входить в другие ниши и рынки, а не класть яйца в одну корзину, пусть и большую... Можно пойти от обратного — стать компанией, не интересной государству и его представителям. Как это сделать? Это чисто юридическая процедура, на мой взгляд. Ведь не секрет, кто является монополистом на том или ином рынке... А вот юридических последствий и претензий антимонопольщиков по таким компаниям практически не бывает. Взять, к примеру, нижегородский рынок рекламы — все знают, какую долю занимает «Ньюс Аутдор»... Но ведь есть ООО «АНЖ», ООО «РЕКТАЙМ» и т.д. Кстати, отсюда выплывает и следующий вариант — нужно идти и договариваться с государством, т.е. идти к конкретным чиновникам, представляющим государство по этому вопросу. Сумею договориться — трогать не станут. Здесь за примерами также ходить далеко не нужно. Так что сохранить бизнес, не распродавая все по частям — задача сложная, но выполнимая. Главное не сдаваться.

Ольга Эрзютова: «Запасной парашют» и распродажа всей компании — вещи разные. Не исключено, что именно создание филиалов в других городах и станет наилучшим «запасным парашютом». Это, пожалуй, даже лучше тотальной распродажи, поскольку деньги есть у многих, а вот экстенсивный бизнес не у всякого получается. Но на все случаи жизни, тем более деловой жизни, подстраховаться невозможно. А вот о том, стоит ли дальше вести дело на пару с таким партнером, стоит призадуматься. Если он заводит серьезный разговор на эту тему, значит, возможно, выражаясь библейским языком, уже распродал все в сердце своем. И готов, следует заметить, распорядиться и вашей судьбой.