Поединок лидеров в бизнесе - 14.04.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Вы директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или сохранить «синицу в руке»?

Владислав еше: Обсуждая этот вопрос с собственником, нужно ориентироваться на реальную выгоду от подобного шага в развитии бизнеса. Чтобы ее прочувствовать и принять правильное решение, необходимо детально изучить бизнес-ситуацию в интересующем регионе, провести маркетинговое исследование. Спрос, предложения, конкуренты, емкость рынка, возможные инвестиции, сроки окупаемости проекта и др. Соответственно нужно составить бизнес-план выхода в регионы, бюджет доходов/расходов, которые будут понятны и прозрачны. Собственник должен увидеть четкую картину затрат, доходов, прибыли. После этого садиться за стол переговоров и убеждать владельца бизнеса в том, насколько для вас важно получить от него кредит доверия на реализацию данного проекта. Если проект рентабельный, вряд ли собственник откажется от получения дополнительной прибыли.

Василий Козлов: Отношения собст­венника и наемного топ-менеджера становятся все более актуальной темой в современном бизнесе. Ключ к эффективности в решении множества проблем и конфликтов в этих отношениях — доверие.
Изначально существует конфликт интересов. Если цели собственника ограничиваются ближайшей перспективой — извлечь прибыль, — довольно скоро конкуренция вынудит отвечать на вопросы: какова капитализация, угроза поглощения, доля рынка, чем отличается продукт (услуга) от других, как снижать издержки, есть ли резервы производства и качества, какими должны быть ценовая политика, способы продвижения и продаж, целесообразно ли работать со старым продуктом на старом рынке или следует разрабатывать новые продукты, осваивать новые рынки и т.д. Ответы на эти вопросы должен уметь давать профессиональный менеджер. Если доверия нет, директору кажется, что некомпетентность и недальновидность собственника губит бизнес. Вряд ли сотрудничество и дальнейшая работа возможны, если не наладить взаимопонимания. Я сторонник обстоятельно подготовленной стратегии, где сомнения собственника должны быть или подтверждены, или аргументированно опровергнуты. Для этого есть замечательные инструменты: SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица «продукт–рынок», Бостонская матрица и т.д. Убежден, что хорошо образованный, опытный директор способен убедить собственника, стать его истинным партнером и не удовлетвориться «синицей в руке».

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Вскоре вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые вам были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтоб затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Владислав еше: Ни тот, ни другой вариант развития событий меня заведомо не устраивают. Принимать решение прямо сейчас не стоит. Вариантом выхода может послужить инициирование круглого стола с заинтересованными лицами. Я бы изложил собственникам суть сложившейся ситуации и предложил скорректировать бизнес-стратегию, а также наметил решение более-менее реальных задач, исходя из возможностей компании. Задача менеджера — эффективно управлять существующими ресурсами. Ограниченность ресурсов может быть всего лишь временной.
Василий Козлов: Я за профессиональное, ответственное поведение менеджера. Любой мелкотравчатый компромисс — временное решение. Буду искать новые источники ресурсов, способы реализации стратегии (если я ее действительно разделяю). Я не боюсь конфликта, если он конструктивен и допускает возможность убедить собст­венников в полезности своих предложений. Если конфликт личностный, тупой — уйду не раздумывая. «Хлопать дверью» при этом не буду. В конце концов, собственник отвечает по обязательствам всем своим бизнесом. А если он намерен жить на рынке обманом, этот «лохотрон» не по мне.

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже).  Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Владислав еше: А разве доля в бизнесе — это не увеличение полномочий? Разве это не разделение ответственности за его успешность? Не увеличение свободы в принятии решений? На мой взгляд, именно данный вариант оптимален и для менеджера, и для собственника. Последний получает мотивированного менеджера/партнера, который однозначно будет заинтересован в успешном развитии бизнеса, увеличении прибыльности, а значит и собственного материального положения, и достижения новых высот для компании.

Василий Козлов: Если бизнес перспективен и я остро чувствую возможности его роста, разработаю план действий и соглашусь на долю. Лично мне по душе сложные задачи и упорное их достижение, пусть и с отложенным вознаграждением. Мои аргументы — это «чисто конкретные» шаги по развитию бизнеса. Если собственник их поддержит, то и свобода действий, и бонусы — понятная цена за успех. Если же доверия не возникает, приму «соблазнительное предложение». Предпочту работать с умным собственником, способным на доверие, сотрудничество и полноценное делегирование ответственности и полномочий.