Поединок лидеров в бизнесе - 12.11.2007

Анна Дувакина управляющий филиалом Городского ипотечного банка	Валерий Трушин управляющий нижегородским филиалом «СвязьБанка»
Голосовать

Вы – директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник – предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города – значит пытаться перепрыгнуть пропасть. пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руках»? Что вы предпо­чтете?

Анна Дувакина: Кроме крайних вариантов: конфронтации или «синицы в руках» — всегда есть компромиссные, направленные на решение вопроса, в данном случае — ради дальнейшего развития бизнеса, а не принципиального отстаивания собственных позиций. Собственнику можно предложить пересмотреть позиции на локальном рынке в вертикальном и горизонтальном направлении, расширить продуктовый ряд, включить новые для компании направления деятельности, проводить маркетинговые мероприятия для клиентов и партнеров, совершенствовать сервис или запустить пилотный проект выхода в регионы. При условии, что собственник доверяет руководителю и адекватно воспринимает информацию, всегда можно найти компромисс и наметить интересные обеим сторонам направления развития.

Валерий Трушин: Я бы не пошел на конфронтацию, а попытался убедить собственника в том, что без определенных шагов, в данном случае экспансии в другие регионы, его бизнес не имеет будущего. Если собственник — человек разумный и адекватный, он должен согласиться со здравыми аргументами. Важно понять, чего именно боится владелец в росте компании, и разработать бизнес-план развития. Из него должно быть четко видно, как компания будет проходить эти узкие места. Если собст­венник не соглашается ни с какой аргументацией, бессмысленно далее оставаться в этой компании — рано или поздно при данной стратегии развития она разорится. Лучше уйти сейчас, с понятной и четкой аргументацией, чем дожидаться развала компании, в котором будет и ваша вина.

Вы приходите в компанию проводить стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает ресурсами, которые вам были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтоб затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Анна Дувакина: Если мои ожидания не оправдались и передо мной поставили совсем другую задачу, чем ту, которую ставили изначально, я бы пошла на переговоры, изложив свою принципиальную позицию о невозможности продолжения сотрудничества. Если переговоры провести грамотно, вряд ли за этим может последовать «подмоченная» репутация, даже при условии возможных «боевых» действий со стороны собственников. А вот если «хлопнуть дверью» или раскрывать «правду» о положении в компании, то, скорее всего, «собак» не миновать.
Кроме того, я уверена, что даже в этой ситуации у руководителя есть возможность реализовать свой потенциал. Творческий и активный руководитель обязательно найдет применение своим способностям на любой работе. По крайней мере, можно попытаться предложить интересные маркетинговые ходы, внести идеи по оптимизации бизнес-процессов. Собственники заинтересованы в увеличении доходности компании и рано или поздно прислушаются к предложениям. Если идеи будут успешно работать на практике и финансовые результаты окажутся налицо, в конечном итоге они поймут ценность руководителя.

Валерий Трушин: Это, безусловно, не очень красивый шаг со стороны акционеров. Но у них тоже могут быть разные мотивы. Если все было задумано заранее, это один вариант, если же сменить стратегию требует изменившаяся обстановка в компании — другой. Может быть, на первоначальном этапе и есть необходимость «заткнуть дыры» наемным менеджером, чтобы потом сосредоточиться на других, более глобальных задачах. Нужно решить для себя, причем быстро, интересно ли мне заниматься тем, чем меня просят, пусть даже временно. Если я пойму, что не интересно, то не буду «хлопать дверями» и «выносить сор из избы». Мой быстрый уход не позволит собственникам «повесить на меня всех собак» — слишком мало времени я проработал в компании, чтобы меня можно было в чем-то обвинять.

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится: доля слишком мала, да и рыночную стоимость компании никто не оценивал. Вы бы предпочли, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали, да и для компании тоже. как убедить собственника, дать вам больше полномочий?

Анна Дувакина: Для начала я бы уточнила, почему собственник не хочет давать мне больше полномочий. Если он сомневается в моих профессиональных качествах, я могу смело принимать новое, тем более, заманчивое предложение. Если вопрос касается особенного видения собственником своего бизнеса, необходимы дополнительные переговоры. Результатом должна стать совместная программа дальнейшего сотрудничества. Собственник поставит передо мной новые задачи и цели для достижения новых результатов в бизнесе. Тогда можно и нужно будет решать, насколько это интересно мне как руководителю и какова цена сотрудничества.

Валерий Трушин: Думаю, каждый топ-менеджер прекрасно знает, сколько он стоит. В случае моего ухода собст­веннику придется искать мне замену. Если он захочет найти специалиста моего уровня, вряд ли у него получится это сделать на прежних условиях. Он вынужден будет поднять оплату до рыночного уровня. Что же касается степени управленческой свободы, нужно с цифрами и фактами в руках донести до акционера причинно-следственную связь между недостаточной гибкостью и оперативностью в принятии решений и низкими темпами роста компании.

Кроме крайних вариантов: конфронтации или «синицы в руках» — всегда есть компромиссные, направленные на решение вопроса, в данном случае — ради дальнейшего развития бизнеса, а не принципиального отстаивания собственных позиций. Собственнику можно предложить пересмотреть позиции на локальном рынке в вертикальном и горизонтальном направлении, расширить продуктовый ряд, включить новые для компании направления деятельности, проводить маркетинговые мероприятия для клиентов и партнеров, совершенствовать сервис или запустить пилотный проект выхода в регионы. При условии, что собственник доверяет руководителю и адекватно воспринимает информацию, всегда можно найти компромисс и наметить интересные обеим сторонам направления развития. Я бы не пошел на конфронтацию, а попытался убедить собственника в том, что без определенных шагов, в данном случае экспансии в другие регионы, его бизнес не имеет будущего. Если собственник — человек разумный и адекватный, он должен согласиться со здравыми аргументами. Важно понять, чего именно боится владелец в росте компании, и разработать бизнес-план развития. Из него должно быть четко видно, как компания будет проходить эти узкие места. Если собст­венник не соглашается ни с какой аргументацией, бессмысленно далее оставаться в этой компании — рано или поздно при данной стратегии развития она разорится. Лучше уйти сейчас, с понятной и четкой аргументацией, чем дожидаться развала компании, в котором будет и ваша вина. Если мои ожидания не оправдались и передо мной поставили совсем другую задачу, чем ту, которую ставили изначально, я бы пошла на переговоры, изложив свою принципиальную позицию о невозможности продолжения сотрудничества. Если переговоры провести грамотно, вряд ли за этим может последовать «подмоченная» репутация, даже при условии возможных «боевых» действий со стороны собственников. А вот если «хлопнуть дверью» или раскрывать «правду» о положении в компании, то, скорее всего, «собак» не миновать. Кроме того, я уверена, что даже в этой ситуации у руководителя есть возможность реализовать свой потенциал. Творческий и активный руководитель обязательно найдет применение своим способностям на любой работе. По крайней мере, можно попытаться предложить интересные маркетинговые ходы, внести идеи по оптимизации бизнес-процессов. Собственники заинтересованы в увеличении доходности компании и рано или поздно прислушаются к предложениям. Если идеи будут успешно работать на практике и финансовые результаты окажутся налицо, в конечном итоге они поймут ценность руководителя. Это, безусловно, не очень красивый шаг со стороны акционеров. Но у них тоже могут быть разные мотивы. Если все было задумано заранее, это один вариант, если же сменить стратегию требует изменившаяся обстановка в компании — другой. Может быть, на первоначальном этапе и есть необходимость «заткнуть дыры» наемным менеджером, чтобы потом сосредоточиться на других, более глобальных задачах. Нужно решить для себя, причем быстро, интересно ли мне заниматься тем, чем меня просят, пусть даже временно. Если я пойму, что не интересно, то не буду «хлопать дверями» и «выносить сор из избы». Мой быстрый уход не позволит собственникам «повесить на меня всех собак» — слишком мало времени я проработал в компании, чтобы меня можно было в чем-то обвинять. Для начала я бы уточнила, почему собственник не хочет давать мне больше полномочий. Если он сомневается в моих профессиональных качествах, я могу смело принимать новое, тем более, заманчивое предложение. Если вопрос касается особенного видения собственником своего бизнеса, необходимы дополнительные переговоры. Результатом должна стать совместная программа дальнейшего сотрудничества. Собственник поставит передо мной новые задачи и цели для достижения новых результатов в бизнесе. Тогда можно и нужно будет решать, насколько это интересно мне как руководителю и какова цена сотрудничества. Думаю, каждый топ-менеджер прекрасно знает, сколько он стоит. В случае моего ухода собст­веннику придется искать мне замену. Если он захочет найти специалиста моего уровня, вряд ли у него получится это сделать на прежних условиях. Он вынужден будет поднять оплату до рыночного уровня. Что же касается степени управленческой свободы, нужно с цифрами и фактами в руках донести до акционера причинно-следственную связь между недостаточной гибкостью и оперативностью в принятии решений и низкими темпами роста компании.