Поединок лидеров в бизнесе

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

Татьяна ивлева: Речь о конфронтации будет идти, если собственник принципиально не готов к диалогу и не в состоянии адекватно оценивать рыночную ситуацию. У директора в описанном случае есть веские аргументы — уже состоявшийся при его участии успех компании, достигнутый потолок в развитии на локальном уровне (что легко подтвердить аналитическими данными) и, самое главное, внутренняя уверенность в правильности стратегии. Основная причина сомнений собственника, на мой взгляд, носит чисто психологический характер и заключается в страхе неудачи и боязни ответственности за слишком рискованное решение. Я бы предложила ему разделить эту ответственность, выделив региональные подразделения в специальный проект и предложив долю в этом проекте двум-трем ключевым менеджерам, ответственным за его реализацию. Если же убедить собственника в необходимости изменений не удастся, то я буду рассматривать предложения других работодателей.

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Вскоре вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает ресурсами, которые вам были гарантированы вначале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтобы затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?
 

«Хлопать дверью» и выяснять отношения не вижу смысла — отчасти в данной ситуации виноват сам топ-менеджер, поленившийся собрать побольше информации о своих будущих нанимателях.

Татьяна ивлева: Видимо, у собственника есть причина, по которой он опасается давать полномочия сотруднику.
Аргумент 1. Я ценю ваше доверие и желание предложить партнерство в бизнесе и готова остаться в компании. Единственная причина, по которой я согласилась рассматривать предложение от нового работодателя, — моя готовность принять на себя еще большую ответственность. Если Вы передадите мне ее в нашей компании, выбор для меня будет однозначен. Вот расчеты планируемой прибыли и моего ежегодного бонуса в случае данного решения. Эти результаты устроят и вас.
Аргумент 2. Мы оба знаем, что найти человека на мое место будет непросто. Если вы предлагаете мне долю в бизнесе, вы доверяете мне. Новому сотруднику понадобится много времени, чтобы заслужить такой уровень доверия. Тем более, что новичок, скорее всего, будет претендовать на те же полномочия, о которых говорю я. Согласитесь, что нам с вами будет проще найти общий язык, если я получу больше полномочий, чем вам с новым человеком.
Аргумент 3. Предложить собственнику устранить причину, мешающую ему расширить полномочия (повысить мою квалификацию, внедрить «прозрачную» и оперативную систему регулярной отчетности о состоянии дел в компании и т.д.).
елена соловьева*: Первый аргумент: прибыль, которую собственник может получить взамен на ваши необходимые полномочия и уровень мотивации. Договоритесь о промежуточных критериях, которые позволят собственнику получить информацию о том, достигаете ли вы показателей по прибыли. План с промежуточными показателями поможет отслеживать динамику роста прибыли. Второй аргумент — объективные факты: все больше и больше собственников передают полномочия по управлению компании наемным менеджерам (в данном случае необходимо привести примеры, понятные для собственника, и, если такая возможность существует, провести личную встречу). Третий аргумент: напомните, сколько времени необходимо для поиска нового управленца, его последующей адаптации. Другими словами, докажите свою профессиональную незаменимость.