От первого лица. «Будем искать резервы», - Петр Колтыпин, Волго-Вятский банк Сбербанка

Назначенный 5 августа председатель Волго-Вятского банка Сбербанка России Петр Колтыпин провел свою первую пресс-конференцию.  Довольно откровенно топ-менеджер рассказал о том, где ВВБ будет искать резервы для улучшения показателей, о конкуренции с ВТБ24 и впечатлениях от Нижнего Новгорода.

Справка:

Петр Колтыпин родился в 1973 г. Окончил Новочеркасский государственный технический университет; Ставропольский государственный университет по специальности «Экономика и управление на предприятии»; Финансовую академию при Правительстве РФ и Лондонскую бизнес-школу по программе «LBS - Sberbank Programme in Management and Finance for Bankers».

В системе Сбербанка работает 20 лет, с 1996 г. Начинал свою карьеру с должности ведущего экономиста (г. Буденновск Ставропольского края). В дальнейшем специализировался в сфере кредитования, прошел путь от и.о. начальника кредитного отдела до директора управления кредитования в Северо-Кавказском банке Сбербанка России (г. Ставрополь). В 2008 г. назначен заместителем председателя, а в 2011 г. – председателем Северо-Кавказского банка Сбербанка России. С апреля 2014 по март 2015 гг. руководил Центрально-Черноземным банком ОАО «Сбербанк России» (г. Воронеж). Последние полтора года работал в должности старшего вице-президента, куратора блока «Территориальное развитие» ПАО Сбербанк (г. Москва).

«Приехал и уже практически чувствую себя нижегородцем» 

В Нижнем Новгороде мне комфортно. Люди здесь доброжелательные и открытые. Я приехал и уже практически чувствую себя нижегородцем. Но я, в принципе, такой человек - привык работать в любых условиях, и мне везде хорошо. 

Уже успел погулять и по Большой Покровской, и пробежаться по Нижневолжской набережной. Был на ГАЗе. Моя жизнь и работа – это постоянное движение, и я уже пообещал коллегам, что в следующем году буду передвигаться еще быстрее.

«Всегда буду говорить только хорошее о своих предшественниках» 

Я работал председателем территориальных банков Сбербанка на двух территориях. На негативе сделать себе имя просто. Но это неправильно. Я всегда буду говорить только хорошее о своих предшественниках. В Волго-Вятском банке до меня уже были очень серьезные достижения. Это касается работы не только Сергея Мальцева, но и Евгения Королева, Дмитрия Давыдова и Ирины Кудрявцевой. 

Евгений Королев в свое время вывел банк из критической финансовой ситуации, под его руководством был создан Волго-Вятский территориальный банк, объединивший 7 регионов, с центром управления в Нижнем Новгороде. Именно он заложил фундамент будущих побед. В ежегодном смотре-конкурсе среди территориальных банков Сбербанка Волго-Вятский банк стабильно входил в тройку лидеров.

Дмитрий Давыдов внедрил «философию лидерства» и сформировал команду профессионалов, его уход из жизни стал огромной потерей как для Волго-Вятского банка, так и для всей системы Сбербанка... 

Ирина Кудрявцева, душа банка, которая благодаря своему опыту и профессионализму успешно провела банк через кризис 2008 г., решила задачу по адаптации тербанка в новых условиях после того, как Сбербанк возглавил Герман Греф, и начала масштабную программу переформатирования. 

Сергей Мальцев – креативный и опытный менеджер. За время его руководства Волго-Вятский банк демонстрировал устойчивый рост по всем основным показателям. Был совершен заметный рывок в розничном бизнесе, в частности, на рынке кредитования физических лиц. 

Сбербанк, несмотря на специфику работы своих территориальных банков, является единой профессиональной командой. Поэтому у нас нет больших сложностей при ротации топ-менеджеров. Это важно, поэтому я достаточно безболезненно передвигаюсь по территориям. 

Я говорю абсолютно честно, не кривя душой, – команда Волго-Вятского банка очень работоспособная. Мне уже задают вопросы, сколько сотрудников я поменяю. А я отвечаю: «Как вы думаете, сколько людей я уже поменял? Ни одного». 

Конечно, важно, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и открытости. Очень большая заслуга Сергея Мальцева, что он эту атмосферу в банке создал. Идет открытый диалог, обсуждаются скользкие и неприятные вопросы, каждый имеет свою точку зрения, которую он может высказать. Если мы хотим добиваться наилучшего результата, важно слушать каждого члена команды.

«Узкие места» есть везде. Я такой человек, что, куда ни «ныряю», всегда эти «узкие места» нахожу. Не существует направлений, где нельзя найти дополнительные резервы. 

Мне кажется, это правильная позиция любого человека, который хочет чего-то добиться. Можно успокоиться и сказать: «Что еще нужно, раз мы уже лидеры?». Но мы поставили перед собой амбициозную цель - стать лучшей командой в стране. Есть смотр-конкурс среди территориальных банков Сбербанка, на 1 января 2016 г. Волго-Вятский банк занимал в нем пятое место из 14-ти. Это очень хороший показатель.

Я, безусловно, за лидерство. Но для меня не стоит задача сыграть «в короткую». Можно попытаться показать очень быстрые результаты, а потом падать очень долго. Вот этого мне не хочется. Очень важно, чтобы рост банка был поступательным. Перед нами стоит задача увеличивать долю комиссии в операционном доходе, чтобы оценивать не только количественные, но и качественные показатели. Любой кризис обычно внезапно в России случается и резко бьет по экономике банка. Мы должны обезопасить себя и наших клиентов. Лучшие банки в Европе и мире имеют долю в комиссионном доходе около 50-60%. А у нас она составляет, в среднем, 25-27%. 

Вторая составляющая - это затраты. Всегда и везде можно найти колоссальные резервы для того, чтобы тратить меньше. Важно не только доходную составляющую поднимать, но и расходную снижать.

Я знаю людей, которые никогда не сделают какой-либо шаг, пока не снизят свои затраты до нуля. Я могу не увидеть эти резервы, а вы подошли и сказали: «О, дорогой, у тебя тут еще «жирок»... 

Брать кредиты стали чаще

Филиальная банковская сеть, если смотреть на развитые страны, серьезно сокращается в связи с развитием удаленных каналов обслуживания. Мы тоже активно развиваем интернет-банк «Сбербанк Онлайн» (рост на 35% за последний год), «Мобильный банк» (рост на 25%). Тем не менее, клиентский поток в офисах Сбербанка остается стабильным - порядка 50 тыс. нижегородцев обслуживается у нас ежедневно (а если учитывать офисы самообслуживания, то эта цифра достигает 150 тыс. человек в день). 

При этом доля на рынке у Нижегородского отделения Сбербанка достаточно стабильна – порядка 49% по пассивам. Портфель привлеченных средств физических лиц за последний год в Нижегородской области увеличился на 18,1% (до 204,131 млрд руб.). В целом по Волго-Вятскому банку рост портфеля с начала года составил 2,55% (до 599,04 млрд руб.). 

Все аккумулированные средства мы вкладываем в экономику. Кредиты – это двигатель экономики, и наша задача - все время этот «двигатель» поддерживать в работоспособном состоянии. За первое полугодие Сбербанк в Нижегородской области выдал около 50 тыс. потребительских кредитов на сумму почти 7,7 млрд руб. Это на 78,2% больше в количественном эквиваленте, чем за аналогичный период 2015 г., и практически в два раза больше по объемам.

В прошлом году мы не снижали темпы ипотечного кредитования и продолжали нести социальную миссию, несмотря на отрицательную маржу. Как известно, ипотека влияет и на социальное самочувствие населения, и на развитие строительного сектора. В этом году Волго-Вятский банк за январь-июнь выдал 22 тыс. ипотечных кредитов (в том числе в Нижегородской области – 5,7 тыс. штук) на 27 млрд руб. (в том числе в Нижегородский области  – на 7,2 млрд руб.). Таким образом, число выданных ипотечных кредитов выросло почти на 18% по всему Волго-Вятскому банку и на 12,5% - в Нижегородской области. Сейчас доля банка на рынке жилищного кредитования составляет около 59%.

В августе мы запустили совместный проект с Федеральной регистрационной службой (ФРС) по электронному документообороту. Теперь документ о собственности можно оформить и получить непосредственно в Центре ипотечного кредитования (ЦИКе) Сбербанка в течение пяти дней. Этой услугой могут воспользоваться не только получатели ипотечного кредита, но и любые клиенты банка.

«Глубокие отношения»

В вопросах кредитования корпоративных клиентов банк занимает более взвешенную и осторожную позицию. Кредитный портфель юридических лиц в Волго-Вятском банке Сбербанка на 1 июля составил  435,5 млрд руб. (в том числе в Нижегородской области – 181 млрд руб.). Тем не менее, в Нижегородской области доля Сбербанка с начала года увеличилась еще на 2% - до 38,4%. Рынок падал, активность коммерческих банков снижалась, а мы, несмотря ни на что, старались поддерживать свой кредитный портфель. Мы занимаем активную позицию в отношении крупнейших клиентов, активизировали работу с крупным и средним бизнесом и готовим новую продуктовую линейку для микро- и малого бизнеса. 

Основная масса наших клиентов – это как раз представители микро- и малого бизнеса. На территории Нижегородской области зарегистрировано порядка 170 тыс. субъектов малого предпринимательства, из которых активно работающих – около 50%. Вот из этих 50% на сегодняшний день на расчетно-кассовом обслуживании (РКО) в Сбербанке находятся порядка 40%. Важнейшей целью для нас сейчас является «глубина отношений» с клиентами. Это некий «барометр», показывающий, каким количеством продуктов пользуется клиент и как часто. По микро- и малому бизнесу «глубина отношений» была 3,3 продукта, сейчас она составляет 3,5 продукта на одного клиента. По среднему и крупному бизнесу мы увеличили этот показатель с 3,8 продукта до 4,3 продукта на одного клиента.

Доверие с просрочкой

Когда мы говорим о росте нашей клиентской базы, конечно, важно смотреть, какая доля наших клиентов реально кредитуется. Из всей базы, которая находится на расчетно-кассовом обслуживании (РКО) в Сбербанке, только 10% используют наши кредитные продукты. А если посчитать в целом базу активную, то получается 4-4,5%. Этот факт говорит о громаднейшем потенциале в данном сегменте. 

На сегодня наша задача - оптимизировать свою деятельность по кредитованию микро- и малого бизнеса, чтобы он стал драйвером экономики и банка. В ближайшее время выйдет новая линейка продуктов для таких клиентов, потому что сегодня сроки предоставления кредита не устраивают нас и наших клиентов. От 7 до 28 дней ждать одобрения кредита в 2-2,5 млн руб. – это очень большой срок для микро- и малого бизнеса. Для сравнения: физические лица могут получить такую же сумму в кредит гораздо быстрее – за 2-4 дня. 

В последние годы Сбербанк активно развивал продукт «Доверие». Средства по этой программе выдавались очень быстро, без обеспечения. В итоге банк получил колоссальный рост просроченной задолженности. Доля просрочки по «Доверию» превышает 25%. Это очень большая цифра.

Теперь Сбербанку важно найти «золотую середину» и вывести на рынок продукт, который бы позволял очень быстро выдавать средства микро- и малому бизнесу с минимальными рисками для банка. Поэтому в ближайшее время мы анонсируем новый продукт «Риск на актив», который будем предоставлять под обеспечение - под залог недвижимости после оценки ее рыночной стоимости. При этом финансовое состояние заемщика не имеет принципиального значения. Нижегородский регион выбран в качестве пилотного по данному продукту. Кроме того, до конца года будет запущен продукт «Кредит за один день» для микро- и малого бизнеса. 

3-5-летняя стратегия развития – в каждый регион

За год Сбербанк в Нижегородской области значительно нарастил кредитный портфель по отраслям «машиностроение» (рост в 2,4 раза) и «строительство» (рост в три раза). Хорошие темпы в отрасли «сельское хозяйство». 

Однако есть сегменты, по которым необходимо активизировать работу. Поэтому мы договорились с командой Волго-Вятского банка до конца года принять стратегию развития для каждой территории на 3-5-летний период. Для нас важно, чтобы в разрезе каждого направления банковской деятельности были поставлены свои цели и задачи для каждого конкретного региона. Эта стратегия будет, безусловно, учитывать планы развития субъектов и городов. Мир, клиентские потребности и технологии меняются очень быстро, но, если мы будем смотреть на короткий промежуток времени, то все время будем проигрывать. 

В этом году в Нижнем Новгороде будет практически завершен процесс переформатирования офисов. Я думаю, что из 108 офисов у нас останется не более 10 старого формата. 

Раньше Центральный аппарат Сбербанка брал на себя функции по взаимодействию с клиентами. Очень много розничных вопросов, решений по микро- и малому, крупному бизнесу было замкнуто, централизовано на уровне Центрального аппарата банка. Сейчас мы передаем в головные отделения в наших регионах большинство бизнес-функций - как полномочия, так и ответственность. Это делается для того, чтобы головные отделения имели возможность управлять всем бизнесом на территории целостно, так как именно они, как правило, напрямую общаются с клиентами.

«Дыхание» конкурентов

Мы хотим, чтобы у нас были конкуренты. Потому что если не чувствовать их «дыхания», то начинаешь расслабляться, идет стагнация и падение. Нужно всегда поддерживать себя в тонусе. Мы знаем всех своих конкурентов, анализируем их деятельность. Всегда следим за рынком и принимаем оптимальные решения. 

Наша цель – выводить на рынок продукты, которые востребованы физическими и юридическими лицами. Важно также поднять на совершенно другой уровень работу с населением, научиться оценивать себя глазами клиентов. Это повлечет за собой серьезную перестройку нашей работы. Это касается не только филиальной сети, но и банкоматов. У нас есть такой показатель – коэффициент технической доступности. Сейчас в Нижегородской области он составляет около 95% - это очень хорошо. Но представьте ситуацию: клиент пришел и не смог получить какую-то услугу, например, распечатать чек с остатком на счете, потому что закончилась лента в банкомате. И он ушел недовольный, потому что не получил то, за чем приходил. Поэтому мы договорились, что если у нас что-то не работает, значит, коэффициент доступности – ноль. 

Таким образом, мы смотрим на Сбербанк глазами клиентов и совершенно иначе оцениваем себя. Мы понимаем, что конкуренция будет нарастать, появятся новые конкуренты, да и международные банки станут еще более активными. Это значит, что нашу команду ждут новые интересные вызовы и задачи, которые принесут за собой позитивные изменения. Неизменным останется лишь наш главный принцип: «Все для клиента!».