«Мне не близок тренд поиска жизненного баланса». Правила Елены Фадеевой

Елена Фадеева, генеральный директор «Нижегородской Фитнес Группы» (World Class Пушкинский и сеть фитнес-клубов «ФизКульт»):

— В бизнесе мне часто приходится ломать существующие правила и создавать свои. Только так можно говорить о самореализации и делать то, что до тебя никто не делал. Да, это риск, ежедневный тяжелый труд, часто борьба. Возможно, я неудобный руководитель, но в работе с командой мне важно окружать себя профессионалами, единомышленниками, одержимыми своим делом и способными на дерзкие решения, без тормозов.

Сократить дистанцию, выстраивать диалог на равных

Мы живем в мире, где вертикальная иерархия сменилась на горизонтальную. И работа в партнерстве сейчас — пожалуй, единственно верный путь для топ-менеджера. Частая болезнь руководителей больших компаний — коммуникационный разрыв с теми, кто делает твой бизнес, общение по протоколу и согласно иерархии. Да, это оптимизирует время руководителя, но мой главный принцип — лидер в общей упряжке. Мое кресло генерального директора не протерлось, я никогда не общаюсь с людьми через массивный стол. Моя позиция: за столом переговоров — рядом, на соревнованиях — в толпе болельщиков, на рабочих совещаниях — как участник обсуждения.

Быть своим бизнесом, своим делом, раствориться в нем

Мне не близок тренд поиска жизненного баланса, к которому сейчас многие стремятся. Здесь я могу честно признаться в том, что мое личное содержание, то, что для меня действительно ценно и важно, сейчас принадлежит делу. Мне уже сложно отделить себя от компании, и это та грань, которую я осознанно перешла несколько лет назад. Многие боятся пересекать эту границу. Там действительно больно и сурово. Но одновременно с этим — азартно, захватывающе. Это мир увлеченных людей: гениальных творцов, пытливых изобретателей, художников, артистов. И я очень хорошо понимаю, почему они добровольно отдаются своему делу без остатка. Когда дело приносит настоящий кайф и ты в нем реализуешь себя, наплевать на баланс — пусть на этом этапе большая часть жизни будет посвящена тому, что захватывает.

Не бояться ломать, когда знаешь, что хочешь построить

Окружающая среда не дает нам расслабиться, и самые высокие риски для крупных компаний — в неспособности быстрых изменений. Если ты имеешь пока работающую систему, но уже морально устаревшую, и есть понимание модели будущего — ломай и перестраивай ее сейчас, даже если есть риск кратковременного спада эффективности. С точки зрения глобальных изменений в бизнесе такие изменения оправданы.

Разжаловать себя и периодически становиться рядовым

Чтобы понять, какие изменения нужны компании, полезно регулярно вставать из директорского кресла и выходить «в поля», работая по несколько часов с рядовыми сотрудниками в тренажерке, на рецепции, в отделе продаж. Здорово отрезвляет и дает реальную картину бизнеса, которую из кабинетов не увидеть никогда. Эта практика обязательна и для всех топ-менеджеров, и для меня. Основу мы взяли в японской системе TPS, адаптировав ее под себя. Такой опыт позволяет быстро внести изменения в стандарты услуг. Немногие крупные компании применяют такую практику. По-моему, зря.

Менять привычные форматы совещаний

Мы с командой завели себе несколько новых привычек и изменили формат совещаний. Часто проводим их стоя или в спортзалах. Самое опасное в регулярном менеджменте — рутина. Мне важно, чтобы каждое утро после оперативок руководители уходили заряженные, с новыми идеями. Поэтому к цифрам мы добавляем творчество и юмор. Если удачно придумали новую фишку, пошутили и похохотали с утра — день сложится удачно. Даже название утреннего совещания — «Хорошего утра, клуб!» — в аббревиатуре вызывает улыбку.

Открыть завесу конфиденциальности задач

После недолгих сомнений мы внедрили систему открытых задач. Сейчас все текущие вопросы, которыми занимаются наши топ-менеджеры, прозрачны для коллег. На первом этапе зона дискомфорта, конечно, была. Особенно у тех, кто был постоянно «перегружен». Сейчас всем понятно, кто что делает, с какой скоростью и эффективностью. Приоритеты прозрачны для всех участников. За счет этого регулярные встречи рабочих групп стали короче и понятнее.

Учиться выигрывать в реальной игре

Даже если количество наших дел не умещается в рабочий день, один раз в неделю мы откладываем все и идем играть в волейбол. Мы давно отказались от традиционных тренингов по командообразованию. Честно сказать, мне дорогого стоило убедить некоторых топ-менеджеров, что нам нужна именно серьезная игра, а не просто физкультура. Но сейчас результат налицо. Когда играешь в команде по-взрослому, с синяками, травмами, но за победу, меняется точка зрения, понимание твоих точек опоры, мозг работает иначе, приходят правильные решения уже в процессе подачи мяча. После такой игры команда решает все задачи в разы быстрее.