«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития

Проблемы с делегированием полномочий и реорганизацией службы сбыта заставляют директора четко определиться со стратегией развития компании. Он созывает менеджмент на мозговой штурм, но собрание не приносит ожидаемых результатов.

досье

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Алексей Носырев
коммерческий директор
Степан Залесов
директор по производству
Наталья Карпатская
финансовый директор
Игорь Семеряков
специалист по продажам
Юлия Белоусова
маркетолог

решение предыдущей серии
Инна Гладышева повышена до замначальника по сбыту — она возглавит отдел продаж, когда Максим Думкин передаст ей дела и уволится. Игорь Семеряков возведен в ранг эксперта по продажам, ему предоставлен отдельный кабинет и личный делопроизводитель. Семеряков принимает участие в выработке ключевых решений совместно с директоратом «Любо-Дорого & Ко»

Машина Николая Сходняка заглохла на этот раз, не доехав до перекрестка Луначарского — Куйбышева. В выходные он хотел сдать автомобиль в ремонт, но тот к субботе взбодрился и без капризов выдержал запланированную женой изнурительную поездку по магазинам. Теперь Николай сидел и слушал раздражающе позитивное попурри из Моцарта, составленное на CD-R его дочерью, и не обращал внимания на вопли клаксонов выстроившихся сзади машин. Директор опаздывал на внеочередное совещание с топ-менеджментом «Любо-Дорого & Ко», которое он анонсировал как «мозговой штурм» на тему «Что будем делать дальше?». Сходняк думал поставить на региональное развитие: одновременно укрепляя позиции в Нижнем Новгорорде, используя родную площадку как полигон преобразований в компании, транслировать успешные схемы в другие города. Ему хотелось, чтобы идею сотрудники не то чтобы поддержали — они сами должны были ее предложить, обогатить деталями, а Сходняк бы только одобрил. Как очертить полномочия Алексея Носырева, кем будет Игорь Семеряков и стоит ли устраивать реорганизацию в отделе сбыта, если им будет командовать Инна Гладышева, — эти вопросы тоже нужно уложить в план

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» — стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются — нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться» — Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины — финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля — тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

— Привет участникам! Простите мое опоздание — пробки нереальные, все как взбесились

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

— Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2006 г. «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2007-й, а лучше и 2008-й

— Из Нижнего Новгорода мы почти все выжали: за четыре года — 30% рынка, конкуренты — мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо — Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Саранск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

— Ничего подобного, — прервал Алексея Семеряков. — Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно

— Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, — скрипучим голосом отозвался завпроизводством. — А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там одно место чесали

— Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, — огрызнулся Семеряков.

— Господа-товарищи, — Алексей Носырев примирительно развел руки. — Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Нижнем  — дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Мордовию, «окучивать» дистрибьюторов, оптовиков

— Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось — Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

— Леша, ты что, уже придумал, как в Саранск идти? — ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

— Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а самарцев задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, — он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

— Есть у кого еще мысли по Мордовии? — Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

— Можно я скажу?! — Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. — Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы — состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Сарансков не надо — здесь все закрутится.

— Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?! — воспламенился Залесов. — Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут

— Игорь прав, — заткнул коллегу Носырев. — В Мордовию нельзя с необкатанным продуктом идти

Сходняк понял: «мозговой штурм» превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

— Что вы тут устраиваете Дилеры, Мордовия, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет и я не дам откуда я возьму все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

— Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, — уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в ДЮСШ: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

Ирина Земскова
директор и бизнес-консультант ЦКТ «Бизнес Будет!»
 В компании остро стоит вопрос согласования целей. Сходняк не только не озвучил цели компании, но даже для себя их не определил. В такой ситуации ни о каком общем движении вперед нель­зя говорить. Еще одна проблема Сходняка — делегирование полномочий: он все пытается сделать сам, не передавая работу подчиненным.

Прежде всего Сходняку нужно озвучить и прописать проблемы, возможности и цели: личные, для руководителей подразделений, для компании в целом. Когда все личные цели и цели руководителей подразделений будут ясны, их следует «наложить» друг на друга и прописать шаги, необходимые для их достижения.

Чтобы «мозговой штурм», который уст­раивает Сходняк, был продуктивным, следует соблюсти несколько условий:

1. Договориться о процедуре и правилах: никакой критики! Все сотрудники озвучивают те идеи, которые пришли им в голову, даже самые абсурдные.

2. Выбрать ведущего, лучше эксперта со стороны — он не должен быть «эмоцио­нально втянут в проблему». Его задача — отслеживать процедуру, все записывать, следить за правилами и временем.

3. Все выписанные идеи, даже абсурд­ные, рассмотреть под разными углами зрения через матрицы оптимистического и пессимистического сценариев развития. После этого нужно выбрать лучшие идеи и дать им более тщательную экономическую оценку.

Алексей Крештопов
исполнительный директор ГК «Триумф»
 В «Любо-Дорого» нет центра, занимающегося стратегическим планированием объема продаж, анализом емкости существующих и потенциальных рынков. Все занимаются товаром: от заведующего производством до директора. Подобные проблемы были и в нашей компании: общаясь с клиентами, каждый сотрудник собирал свою информацию о том, какие качест­ва услуги интересны потребителям, какие сегменты рынка перспективны. Но пока мы не создали центр обработки информации, каждый видел ситуацию только в своей области — финансы, реклама, продажи.

Сходняку необходимо собрать из множества мнений разных специалистов общую картинку, а для этого — создать структуру или привлечь стороннюю организацию, которая обобщит данные о рынке. Сегодня нельзя поручить это Белоусовой. Видно, что девушка занимается только рекламой: когда Юля говорит о премиум-продукте, она руководствуется общими идеями, а не цифрами. В ее должности это непозволительно в прин­ципе. Сходняку нужен аналитик, который соберет для него всю информацию о емкости рынка и плановых объемах продаж. Получив информацию, руководитель должен ознакомить с ней подчиненных, указать перспективные рынки продаж и предложить стратегию, основанную на данных исследования, и только потом собирать планерку для критики или одобрения плана.

Дмитрий Александров
заместитель управляющего Нижегородским филиалом ОАО «АКБ «Связь-Банк»
 Что происходит сейчас в компании? Что-то успели продать, угадав спрос, и хотят продавать так же и дальше. По сути, работают вслепую. «Любо-Дорого & Ко» переживает типичные проблемы, связанные с бурным ростом компании. Из небольшой группы единомышленников, которых связывает общая идея, выросла относительно крупная компания с более сложной структурой. Подстроиться под постоянно меняющиеся условия рынка достаточно нелегко. Цена решений может быть разной, вплоть до полного обновления команды.

Чтобы пройти этот период с наименьшими потерями, сохранить коллектив, Сходняку нужно решить несколько задач. Основная — силами службы маркетинга провести мониторинг рыночной ситуации: анализ цен, конкурентной среды, предпочтений клиентов и др. Именно здесь нужно искать отправную точку дальнейшего развития компании. Все руководители подразделений должны знать и понимать, что хочет от них рынок, и от этого строить планы по производству и сбыту.

Сходняку необходимо выстроить производственный цикл: изучение рынка — определение стратегии и тактики — производство и сбыт. Только при четком понимании этого процесса руководители останутся коллективом единомышленников. Лишь после этого руководители подразделений смогут разработать четкий план действий компании на рынке.