Локомотив в движении

Первая в регионе частная аптека, первый в городе круглосуточный магазин, первый супермаркет с системой самообслуживания, первая сеть салат-баров и розница круглогодичных готовых салатов стали знакомы нижегородцам с подачи этого предпринимателя. Секрет Алексея Боброва прост: его стратегия — быть новатором.

 

досье
Алексей Бобров
Родился 20 сентября 1971 г.
1988-1994 гг. — обучение в Нижегородском государственном педагогическом университете на факультете физической культуры.
С 1995 г. — частный предприниматель, основатель компании «Бобров и Ко». В настоящее время компания работает на рынке салат-баров и кулинарных изделий. Основные партнеры — розничные сети крупных форматов (гипермаркеты, супермаркеты), такие как «Перекресток», «METRO Cash & Carry», «Рамстор», SPAR, «Дикси», «Вестер», «Ашан», «Реал», «Лента».
2001 г. — закончил Волго-Вятскую Академию государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное муниципальное управление».
2003 г. — прошел обучение по Президентской программе подготовки кадров для народного хозяйства (направление «менеджмент»).
В настоящее время обучается в Академии народного хозяйства им. Плеханова на курсах DBA.
Кандидат в мастера спорта по лыжному двоеборью.
С марта 2006 г. — депутат Законодательного собрания Нижегородской области.

 

 

Заниматься бизнесом Алексей Бобров начал, еще учась в институте. «Женился Дети родились, — вспоминает он. — Время было тяжелое — 90-е годы, холодильник был постоянно пустой. Я вовсю «челночил» — гонял сначала в Белоруссию, потом в Китай, Эмираты. Помню, привозили мы из Эмиратов зонтики, которые пользовались на рынке большим спросом. Собственных средств не было — занимал деньги под честное слово. Обороты тогда были очень маленькие, так называемый «мешочный бизнес». Все было просто — занял денег, съездил за границу, купил товар и продал здесь». К окончанию института в 1994 г. наш герой накопил чуть больше $5000, на которые, собственно, и начал серьезный бизнес.

Запретов не существует

«Один из товарищей моего отца долгое время занимался производством макарон. Я съездил к нему, посмотрел на его линию и именно этот бизнес выбрал в качестве стартового. За оборудованием отправился в Ульяновск, где выпускались машины для производства макарон. Долго не мог выбрать помещение. Узнал, что в Московском районе освободилось одно подходящее под мой бизнес здание — там раньше располагался цех — оформил его в аренду. Завез туда оборудование, смонтировал и тут понял, что у меня не хватает денег на то, чтобы запустить производ­ство. Оборудования было недостаточно, а деньги-то уже закончились! Я быстро сориентировался — продал технику и отказался от аренды цеха», — вспоминает первый неудачный опыт Алексей Бобров.

К тому моменту рядом с арендованным помещением освободилось еще одно, меньшей площади. Именно его взял в аренду Алексей Бобров для реализации другого проекта — бизнесмен решил стать аптекарем: «Это был свободный полет мысли, как говорится. Все дороги были открыты, все идеи казались легко осуществимыми Конечно, на деле не все оказалось так просто. Для получения лицензии необходимо было соблюсти много условностей: помещение должно было соответствовать определенным стандартам, у владельца должно было быть медицинское образование, отпускать лекарства мог только фармацевт. Когда я обивал пороги в лицензионной палате, мне все говорили: не получится ничего, нет у нас в России частных аптек. Я отвечал — то, что их нет, не означает, что их не может быть. Давайте посмотрим законодательство. Изучили букву закона — не существует запретов на этот счет. Просто никто не задумывался о возможности перехода аптечного дела в частные руки. Вот так я и стал первым частным аптекарем в Нижнем Новгороде».

Российский аптечный рынок в то время — а это был 1995 г., конец перестройки — был очень интересный абсолютно пустой! В продаже лекарств просто не было, делай что угодно. «Все соседние аптеки были государственными и работали по системе взяток: фирмы, поставляющие препараты, платили директорам за то, чтобы наценки были именно те, которые укажут поставщики. Мы делали стопроцентную наценку на свою продукцию — но при этом у нас был самый дешевый товар. Благодаря такой окупаемости уже через два года у меня было три аптеки. Через полгода к ним добавились семь аптечных киосков. Точки мы брали в аренду, вложения были минимальны — поэтому сеть быстро разрасталась».

В 1998 г., когда из-за дефолта рухнули рынки, в том числе и лекарственный, изменилось законодательство, регулирующее отрасль. «Наше правительство не придумало ничего более умного, чем ограничить наценку на лекарства. Причем жестко. Вплоть до отзыва лицензии. А поскольку любая упаковка лекарств имеет серийный номер и ее можно отследить, все аптекари превратились в законопослушных граждан. Например, после дефолта, продав четыре упаковки «Но-шпы», на вырученные деньги мы могли купить только одну упаковку. В течение двух-трех недель народ быстро сориентировался по ценам. Тогда мы просто распродали практически весь товар, потеряв значительную сумму денег — порядка $100 тыс. Мои аптеки ушли в глубокую неокупаемость.

Словно отыгрываясь за удачу, жизнь не баловала Алексея Боброва стабильностью. «В начале 1999 г. я узнал, что всерьез обсуждаются изменения в законодательство о лицензировании. Основные поправки коснулись стандартов для помещений. Наши помещения были гораздо меньшей площади, чем предполагалось по новым стандартам.

Снова пришлось проявить находчивость: аптечные киоски я продал, а все аптеки достались моей бывшей жене при разводе — впоследствии она их тоже продала».

К старт-апу готов

Следующим пилотным проектом Алексея Боброва стал первый в Нижнем Новгороде круглосуточный магазин. «После ухода из аптечного бизнеса я консультировался со специалистами: нужен ли горожанам магазин, работающий 24 часа в сутки. Мне все говорили: нет, вечерами народу не будет. Но магазин стал так популярен, что у нас по ночам стояли очереди. Люди приезжали со всего города и выстаивали по 30–ил40 минут в очереди, чтобы войти», — рассказывает предприниматель.

Через год в городе было уже четыре подобных магазина: в Московском, Советском, Ленинском районе и микрорайоне Верхние Печеры. Все входили в единую сеть компании «Бобров и Ко». «Один из магазинов — в Московском районе — я решил сделать еще и первым универсамом самообслуживания. Один из учредителей сети ресторанов быстрого питания «Едок» Игорь Борисычев тогда еще был одним из крупнейших поставщиков оборудования для магазинов. Я помню, как он уговаривал меня: возьми детскую тележку для продуктов в виде машины. Она стоила 750 марок. Я сопротивлялся — дорого же! Он убеждал — бери, и все получится. И действительно — дети родителей приводили за покупками со всего города, потому что в Нижнем Новгороде не было такого нигде», — смеется бизнесмен.

К концу 1999 г. в Нижний Новгород стали приходить крупные сетевики. «С приходом сетей я снова почувствовал, что пора сворачивать этот, пусть и успешный, проект. Я всегда параллельно с любым раскрученным делом пробую новый бизнес, просчитываю его.

В одном из наших магазинов уже был свой цех, в котором мы делали салаты. Это было прибыльное предприятие, формировавшее чуть ли не треть выручки магазина. Кстати, и салаты в развес мы тоже стали делать в Нижнем Новгороде первыми». Как отмечает предприниматель, старт-ап производства салатов тоже не был безоблачным. «Была одна, но очень серьезная проблема. Мы никак не могли сделать так, чтобы они у нас долго хранились: на третий день уже портились. В этом и была основная сложность, которую нам удалось решить только с разработкой собственной технологии. А тогда нераспроданную продукцию приходилось ликвидировать».

Угнать рынок за два дня

В 2000 г. Алексея Боброва ждал очередной сюрприз. В Нижний Новгород пришла крупная московская компания по производству корейских салатов. «Они за два дня забрали у нас 60% рынка реализации. Самые крупные магазины стали работать с ними. Для нас это был шок. Только представьте, у нас были серьезные обороты. И вдруг такие потери! Я встретился с руководством этой компании. Они предупредили: еще пара месяцев, и мы у вас остальное заберем. Тогда я задумался: надо или закрываться, прорабатывая новую нишу, или что-то придумывать свое лучшее, чем у конкурентов», — вспоминает переломный момент своей бизнес-стори Алексей Бобров.

Как потом выяснилось, салаты у них были не очень хорошие, но они тщательно следили за оформлением своих салат-баров. Салат-бар должен быть красивым — ухоженным, постоянно наполненным, даже ложечки должны стоять по определенной схеме. Обдумывая, как бороться с конкурентом, Бобров принял решение: поменять себя, выйти на уровень, не доступный конкурентам. Во всем. В обслуживании, в качестве, в производстве...

Первое, на что сделали ставку в период конкурентной «битвы» в «Бобров и Ко» — решили проблему хранения готовой продукции. «Мы самостоятельно смогли добиться того, чтобы у нас салаты могли храниться до пяти дней, — рассказывает предприниматель. — Мои специалисты ездили на немецкие и датские предприятия, смотрели и учились. Там, к примеру, салаты хранятся по 60 дней. Секрет прост: вдобавок к консерванту они свои салаты очень сильно закисляют. Но нам эта технология не подходила, потому что такая продукция не пользуется спросом в России. У нас иные вкусовые пристрастия».

Сейчас компания в очередной раз реконструирует свое предприятие — добивается идеальной чистоты. Салат-бары хранятся уже 11 дней, а упакованные в пластик салаты — все 30. «Для достижения такого результата мы разработали свою технологию. Дело в том, что применение консервантов ограничено законодательством: установлен норматив, превышать который нельзя. Контролирующие органы делают выборку во всех точках продаж. Наша продукция продается почти по всей России, неизвестно, где нас проверят — поэтому с консервантом мы не шутим. Мы приняли решение создать высочайший уровень чистоты на производстве салатов, чтобы полностью исключить наличие бактерий», — приоткрывает секрет производства Алексей Бобров.

Основная стратегия развития компании «Бобров и Ко» — это инновации. «При проектировании производственного комплекса мы поставили перед собой задачу сделать его одним из наиболее эффективных в отрасли. И успешно решили ее. Производство полуфабрикатов ведется на английской линии Deighton, которая обеспечивает автоматизацию технологических процессов на 90%. Это высокий для отрасли уровень автоматизации — он позволяет гарантировать стабильное качество продукта класса «премиум», а также увеличить сроки годности», — уточняет новатор.

С того переломного момента, когда Бобров решил изменить стратегию компании, ее обороты выросли в 30 раз. Первая выручка в 1999 г. составила 800 тыс. руб. в месяц. Сейчас — 40 млн.

«В моих планах сейчас — закончить «салатный» проект, довести его до идеала. До того момента, когда он будет на сто процентов генерировать прибыль. А пока — всю прибыль, за вычетом зарплаты, мы реинвестируем», — подчеркивает бизнесмен.

Несмотря на компаньонское название его бизнеса, у Боброва никогда не было партнеров-инвесторов. Зато есть опыт передачи части акций менеджменту. «Моя компания называется «Бобров и Ко», потому что в ней всегда есть люди, которые составляют основу бизнеса. Я — локомотив, но они — все остальное», — заявляет Алексей. По его словам, быть локомотивом просто, если у тебя есть дар предвидения: «Я брался за то, что считалось невозможным. Или ненужным. Но люди не все знают о своих потребностях. В 90-е годы мы не нуждались в компьютерах и мобильных телефонах. А сейчас? Просто потребности формируются по мере развития общества. Нужно лишь уловить момент и быть первым».

 

Я брался за то, что считалось невозможным. Или ненужным. Но люди не всегда знают о своих потребностях. В 90-е годы мы не нуждались в компьютерах и мобильных телефонах. А сейчас?

цитата
Конкуренты из Москвы за два дня забрали у нас 60 процентов рынка реализации. Для нас это был шок. Я встретился с руководством этой компании. Они предупредили: еще пара месяцев, и мы у вас остальное заберем. Тогда я задумался: надо или закрываться, прорабатывая новую нишу, или что-то придумывать свое лучшее, чем у конкурентов.

цитата
Когда я обивал пороги в лицензионной палате, мне все говорили: не получится ничего, нет у нас в России частных аптек. Я отвечал:то, что их нет, не означает, что их не может быть.