«Концессия как основа эффективного развития ЖКХ», - Александр Попов

Региональные власти видели компанию неким единым коммунальным оператором, который охватит всю область и помимо теплоснабжения будет оказывать услуги водоснабжения и водоотведения. Согласно поставленным задачам был проведен полный ребрендинг, начиная от смены названия и заканчивая разработкой новой миссии и стратегии компании. Так появилась НОКК.

Генеральный директор Нижегородской областной коммунальной компании (НОКК) Александр Попов рассказал о том, зачем нужна консолидация активов и об оптимальном способе решения проблем отрасли.

Почему вы не создали новую компанию с чистого листа?

— В «НТК» 51% акций принадлежал правительству Нижегородской области, у компании имелись активы, котельные и обязательства по теплоснабжению жителей региона, поэтому просто закрыть эту компанию было нецелесообразно, а реорганизовать вполне возможно. Что мы и сделали, только все оказалось не так позитивно: помимо котельных нам достались еще и старые «хвосты». При оценке финансового состояния компании в 2016 г. возникал вопрос, как она еще держится на плаву —  задолженность по займам составляла более 300 млн руб. Постепенно нам удалось прийти к более-менее стабильному состоянию, но отголоски этого долга до сих пор присутствуют в деятельности компании.

Что сейчас происходит с коммунальной отраслью и в чем необходимость консолидации?

— Коммунальная отрасль обременена высокой долей износа, в среднем по тепло- водоснабжению и водоотведению в регионе он составляет порядка 80%. И если в Нижнем Новгороде ситуация немного лучше, то в ряде районов износ доходит до 90%. Проблема в том, что во многих районах отсутствует кадровый потенциал, подчас трудно найти одного грамотного юриста, который досконально знает законы и, например, сможет отстаивать позиции в суде. МУПами, как правило, руководят директора, которые находятся на своих местах более 20 лет, и их все устраивает. Высокий износ, большие затраты, частые аварии, риск возникновения ЧС — это, к сожалению, стало нормой. Выручка предприятий ЖКХ в области незначительна, в зависимости от района от 60 до 150 млн руб. Как вариант, возможно разработать и утвердить, при наличии грамотных кадров, инвестпрограммы, но с такими оборотами они неинтересны банкам. Поэтому и появилась необходимость создания единого оператора и консолидации коммунальных активов. У НОКК, на базе которой происходит консолидация, есть необходимые компетенции, есть профессионалы — юристы, экономисты, специалисты по инвестпроектам. Это позволяет сэкономить на постоянных издержках. И главное — консолидация дает возможность подавать в банк объединенную заявку, сумма инвестпрограммы возрастает, банки начинают проявлять интерес.

Что уже удалось и какие «подводные камни» возникают на пути к консолидации?

— Мы — первая компания в регионе, кто начал работать по концессионным инициативам. С 2014 г. управлять объектами, которым больше пяти лет, а их 90%, можно только на базе концессионных соглашений между собственником коммунальной инфраструктуры (муниципалитеты) и концессионером. Сам процесс заключения подобных соглашений очень трудоемкий, подготовка документов, организация конкурсов, на все это главам требовалось около 1,5 лет. В конце 2015 г. были приняты изменения в ФЗ «О концессионных соглашениях», и появилась возможность заключения концессионного соглашения — по частной инициативе. Любой частный инвестор может подготовить соглашение и направить его в органы местного самоуправления. Последние его рассматривают и после утверждения вышестоящей инстанции выкладывают на 45 дней в открытый доступ. Если за это время других желающих не найдется, а за нашу практику не было ни одного, с концессионером подписывают соглашение. В 2016 г. мы подали 35 концессионных инициатив, а подписали 14 соглашений. Подача концессионных инициатив не означает автоматическое заключение соглашений. Многое зависит от желаний и возможностей органов МСУ и депутатского корпуса. К сожалению, для целого ряда руководителей районов государственно-частное партнерство (ГЧП), которым является концессия, — из области неизведанного. Им проще попросить у губернатора денег, чтобы пройти текущий отопительный сезон, а дальше — как сложится.

На ваш взгляд, какой составляющей в ЖКХ больше — бизнеса или социальной функции?

— Нет однозначного ответа. Во-первых, коммунальная отрасль — субъект естественных монополий. Цены на услуги утверждает региональная служба по тарифам. Система изначально построена таким образом, что в отрасли априори не может быть сверхприбылей. Во-вторых, существует ограничитель роста тарифов, в прошлом году рост не должен был превышать 4%, в этом году — 3,9%. В какой-то части ЖКХ может быть бизнесом, но только в крупных мегаполисах, где уровень жизни и бюджетные возможности выше, чем в отдаленных районах. НОКК работает в районах области — это нельзя назвать бизнесом. Показательным примером стало строительство котельной в Балахне. Это была наша первая концессия, администрация искала инвестора почти два года. Ситуация дошла до критической точки, и жители могли остаться без тепла. Мы взяли на себя обязательство построить современную котельную за три месяца до начала отопительного сезона и выполнили его. Новая котельная  мощностью 9 МВт и площадью менее 100 кв. м полностью автоматизирована. В результате НОКК выплачивает кредит, жители живут в тепле, все довольны. Так бизнес или «социалка»?

Какой вам видится идеальная схема работы НОКК?

— В принципе, НОКК как механизм и инструмент реализации коммунальных проектов в нынешних реалиях и есть идеальная схема. Учитывая, что контрольный пакет акций компании принадлежит правительству Нижегородской области, перед НОКК не ставится задача максимального извлечения прибыли, что отразится на росте тарифа для населения. Поэтому НОКК является одним из лучших примеров работы ГЧП. Мы выбрали для себя комплексный подход — правильные инвестиции, разрабатываем инвестиционные программы, работаем по новым энергоэффективным технологиям. После модернизации система будет работать еще 20-25 лет без существенного роста тарифов, без социальной напряженности и с предотвращением потенциальных ЧС. Но при всей этой позитивной картине есть и минусы — не хватает финансирования. В ЖКХ есть своя специфика: у нас не может быть имущественного залога, достаточно высокая дебиторка, но есть самое важное — ровный денежный поток. За два года выручка НОКК с 800 млн возросла почти до 1,5 млрд руб., а зона присутствия компании увеличилась с четырех районов до девяти. Если банки на государственном уровне будут правильно понимать эту специфику, то у коммунальной сферы есть хорошее будущее.

Мнение экспертов

Всеволод Евстигнеев, заместитель управляющего Нижегородским отделением Сбербанка России:

— Для того, чтобы банки работали с предприятиями ЖКХ, нужны два условия: положительный финансовый поток и четкое отражение инвестзатрат в тарифах. Примеры показывают, что обслуживание ЖКХ может быть безубыточным. В частности, за последние два года существенно улучшилось финансовое состояние НОКК.

Анна Бородина, управляющий филиалом в Нижнем Новгороде, ПАО «Московский индустриальный банк»:

— МИБ финансировал строительство котельной в Балахне. Мы были уверены в возврате кредита, поскольку НОКК предоставила понятные и подтвержденные источники погашения.