Константин Гонтмахер:«Программы лояльности покупатели будут придумывать сами»

Первые в мире масштабные программы лояльности западные авиакомпании запустили 12 лет назад. По примеру American Airlines «Трансаэро» в 1996 г. создала программу «Привилегия». Она оказалась настолько успешной, что формировать программы лояльности начали другие российские авиалинии и банки. Массовый запуск программ в ритейле и сервисных компаниях стал точкой отсчета истории лояльности в России. Сегодня системы бонусов и скидок приняли самые изощренные формы, но покупателей по-прежнему нужно чем-то удивлять.

досье

Константин Гонтмахер

Образование: 1995–2001 гг. — учеба в МАИ по специальности «математик-инженер»;
2000–2002 гг. — учеба в Российской экономической школе (РЭШ), магистр экономики.
карьера: 1998–2000 гг. — техник в ОКБ Сухого;
2002–2005 гг. — проекты по оптимизации процессов, показателей и ассортимента в общепите, торговле и производстве;
с 2005 г. — консультант в сфере маркетинга лояльности.
В ЗАО «Центр финансовых технологий» формирует и продает технологические и консультационные услуги в сфере розничных маркетинговых и финансовых продуктов.
Достижения: представлял ТД «Перекресток» в проекте «Малина», инициировал выход компании из проекта; автор программы «Клуб Перекресток»; руководил проектом запуска «Связной клуб» со стороны технологического партнера. Что лучше — бонус или скидка?
Зачем клиентам «Шоколадницы» получать скидку за деньги?
Чем мультикарта вредит торговой сети?
Зачем банки пошли в торговые центры?

И магазины у дома, и крупные федеральные сети гипермаркетов — все считают своим долгом ввести систему дисконтных карт и задабривать ими покупателей. Кошельки рядовых потребителей пухнут от переизбытка скидочных карт и купонов, но в действительности удачных примеров работы дисконтных систем — единицы.

Моду на лояльность задает Лондон

Несколько лет назад появились программы «Много.ру» и «Малина». Последней удалось объединить ведущих ритейлеров в коалицию, что на россий­ском рынке — большая редкость. Сейчас участники подобных программ уже получили промежуточные результаты, и мода на лояльность распространилась на средний бизнес: программы стали по-настоящему массовыми, количество экспериментов с бонусами и скидками увеличилось. По мнению Константина Гонтмахера, уже через три-пять лет мода пройдет, программы станут стандартным инструментом бизнеса и будет понятно, чем покупателей можно поймать, а чем — нет.

Мода на бонусы и скидки вообще существует?

— Конечно, и задает ее, как и в одежде, Лондон. Главные образцы — Tesco со своей бонусной системой, компания «Нектар», по подобию которой, кстати, была создана наша «Малина». Еще один западный пример — американ­ская сеть BestBuy (пятая часть всех продаж домашней электроники в США. — Прим. ред.) запустила программу «Призовая территория», которую пытались скопировать «Эльдорадо» и другие российские техноторговые сети. Кстати, все эти зарубежные организации работают исключительно с бонусами.

Есть ли смысл перенимать их опыт, если он не всегда срабатывает на местном рынке?

— Когда программу можно повторить на 100%, она непривлекательна ни для компании, ни для клиентов. Западные примеры можно брать, но на стадии запуска адаптировать их под себя и насыщать уникальными свойствами. К сожалению, до этого редко доходит, и предложение покупатель получает чаще всего таким: возьми карточку — заполни анкету — получи бонусы за каждую покупку. У нашей страны свои особенности. То же «Эльдорадо» заимствовало у BestBuy идею превращения бонусов в ваучеры. Их отправляют по почте, и люди покупают на них технику. Программа федеральная, а наша почта работает недостаточно оперативно (письмо из Москвы во Владивосток может идти месяц) — ваучеры могут оказаться просроченными. Работать с почтовыми каналами доставок в России часто невыгодно.

Бонус для компании выгоднее, чем скидка?

— И бонус, и скидка может удержать клиента, но не станет решающим фактором при смене магазина или услуги. У «МегаФона» есть хорошая программа «МегаФон-бонус», позволяющая держать на счете бонусы и не терять их при смене тарифа. Но такие вещи второстепенны. Те же сотовые компании заявляют, что стремятся в своих программах поощрять людей эмоционально. Например, «Билайн» выпускает журнал для группы абонентов, ежемесячно тратящих на оплату связи более $40. Это life-style-издание, которое, вероятно, на некоторых потребителей действует эффективнее, чем скидка или бонус.

Когда наши бизнесмены поняли, что немонетарные программы привлекательнее для клиентов?

— В массовом порядке — с 2000 г. Конкуренция на рынке выравняла цены, зарабатывать стало сложнее, и фирмы начали отказываться от скидок. А чем хороши бонусы? Они позволяют завуалировать небольшую выгоду для покупателя, поскольку денежная скидка для него, естественно, выгоднее. Еще один плюс для компаний — списание бонусов в обычной программе лояльности может достигать 60%, т.е. оставшиеся 40% покупатели не используют. Неактивированные бонусы также уменьшают затраты сети. При этом бонусная карта в отличие от дисконтной мотивирует покупателя прийти к вам еще раз, чтобы потратить бонусы.

Что будет после бонусов?

— Развитие идет в сторону финансовых сервисов. Например, появилась программа лояльности на предоплаченных картах, когда человек вносит компании аванс и, расплачиваясь карточкой, на которой лежит этот аванс, получает скидку. Это так называемый cashback. В прин­ципе это обычная скидка, главное, как рассказать о ней клиенту. Такая система работает в сетях кофеен «Кофе Хауз» и «Шоколадница». Посетители кладут на карты заведений деньги и получают постоянную 5%-ю скидку в «Шоколаднице» и 10%-ю — в «Кофе Хауз» при оплате чека картой. Это привязывает человека к заведению. Проблема, с которой сейчас столкнулись, — недостаток данных о клиенте. Если посетитель прекратит ходить в ваше кафе, узнать причину этого или пригласить его обратно невозможно. Совмещение выгод бонусных программ, коммуникации и cashback — новый виток развития лояльности.

Нестандартным клиентам — «волшебные пилюли»

Почти все программы лояльности созданы для среднего класса. За премиум-сегмент и любителей дискаунтеров предприниматели боятся браться. Богатые люди рассматривают только один вариант лояльности — принадлежность к закрытому клубу покупателей, замотивировать их приобретать продукты в одном и том же магазине сложно. В дискаунтерах главным средством привлечения была и будет низкая цена. Но компании не оставляют попыток придумать «волшебную пилюлю» и для подобных клиентов.

Как выявить таких нестандартных клиентов?

— Опять же карточки и анализ чеков. Предоставление дополнительных привилегий тем выгоднее, чем точнее компания сегментировала аудиторию. 10%-я скидка может оказаться выгодной для элитного сегмента, поскольку такие клиенты покупают много дорогих товаров.

Торговые сети часто специально создают элитные магазины или дискаунтеры для удержания нестандартных клиентов.
— Да, премиум-сегмент сейчас настолько интересен компаниям, что они выводят для него отдельные бренды. Простых покупателей интересуют доступные по цене товары повседневного спроса, богатых людей — удобство и скорость, поэтому есть смысл открывать торговые точки в местах проживания нужного сегмента, при этом позиционировать это отдельным брендом. Например, сеть «Азбука вкуса» в основном представлена на центральных улицах Москвы. У них высокие цены не только из-за наценки, но и из-за эксклюзивного ассортимента. Их потенциальные покупатели — премиум-класс — априори проводят в серд­це города основную часть дня. «Перекресток» также открывает магазины класса премиум, при этом бренд остается тем же, меняется только ассортимент. Это более затратный способ привлечь к своей сети премиум-сегмент, но и он действует.

Для любителей дискаунтеров делать программы лояльности вообще реально?
— Я не знаю ни одной сети дискаунтеров с такими программами. «Желтый ценник» — вот вся их лояльность. Грубо говоря, каждый день в магазине есть группа товаров, которые при наличии карточки у человека продаются по льготной цене. Программ лояльности как таковых там нет, и я не думаю, что они вообще нужны в подобных магазинах. Их преимущество в низких ценах. Единственный контрольный показатель — количество покупателей. Покупатели есть, значит, точка открыта правильно, если посетителей нет — менеджеры что-то перепутали.
Банкам и сотовым операторам бонусные программы нужнее всего

Если у потребителя есть банковская карта, то, согласно статистике, 80% денег по ней он тратит в пяти магазинах. Поэтому, если вы решили открыть магазин в новом районе, ваша задача — попасть в число этих пяти точек. Для знакомства с магазином подходит наружная реклама, а для удержания клиента — продуманная массовая программа лояльности.

«Массовая» — это сколько? Миллионы покупателей?

— У «Перекрестка» больше полумиллиона карт в одной только Москве. Пример компании, которая сумела сама настроить грамотный анализ данных, — «Связной» со своим проектом «Связной клуб». Сегодня это 5 млн карт, которые принимают более чем в 1500 точек по всей стране. Клиент получает от 1 до 25% бонусов от стоимости покупки.

Но не всем компаниям вообще нужны такие программы

— Удержание клиентов — это необходимость, которая возрастает с увеличением конкуренции на рынке. Бонусные программы нужны не всем, но методы удержания клиентов сегодня разрабатывает каждая фирма. Для интернет-провайдеров программы лояльности могут быть интересными, но у них вряд ли будет бонусная составляющая. Скорее всего, такие программы будут ориентироваться на предоставление дополнительных сервисов. Банки и сотовая связь наиболее заинтересованы в появлении программ лояльности, поэтому мы видим участие «Билайна» в «Малине», а также самостоятельные проекты всех операторов. В конкурентных областях привлечение клиентов становится приоритетным при заходе на новые рынки. На освоенных рынках (таких, как сотовая связь) уже работают на удержание, вот почему там наблюдается фейерверк новых продуктов и предложений: новые тарифы, бонусы, баллы, подарки и розыгрыши. Банки пытаются делать нечто подобное: они понимают, что финансовые услуги у всех стали примерно одинаковыми. С другой стороны, система дистрибуции этих товаров (продажа кредитов, депозитов) отстроена плохо. Сегодня кредитные учреждения пошли в торговые центры искать массового клиента, а некоторые бросились создавать совместную программу, когда клиентская база магазина становится доступной для банка.

Как не переборщить с этими программами? У сотовых операторов, допустим, их какое-то гигантское количество

— Что касается интенсивности программ и предложений, то решение здесь — установить лимит, например, не больше N количества сообщений в месяц или писем на почту каждому клиенту. Такой подход не утомляет человека и позволяет компании управлять затратами. Можно пойти и по второму пути — предложить клиенту самому связываться с фирмой. Компания вводит услугу SMS-запроса, и человек только при желании узнает все новости компании. Если информация уникальна, например, справка по городу или заказ билетов, можно брать комиссию, в том числе в виде тех же самых накопленных бонусов, а в остальных случаях все подобные услуги должны быть бесплатны. В идеале такой интерактив — способ регулирования количества информации, которую клиент хочет получать, способ снижения затрат на ненужные коммуникации, которые не приведут к успеху.

За получение карты компании клиент должен платить деньги?

— Карточку лояльности продавать не должны. При первом же шаге возникает антилояльность: человека просят заплатить и быть лояльным — это странно. Другое дело, что можно придумывать разные способы получения карты, к примеру, когда сумма покупки выше определенной суммы. В этом случае компания должна проанализировать чеки и решить, для кого она карточки заводит: для всех — сумма покупки может быть невелика, для премиум-сегмента — денежный барьер для получения карты можно спокойно делать высоким. В Моск­ве разброс от 500 до 3000 руб.

Часто компании идут на поводу у моды и делают стандартную цену, не анализируя данные своей сети.

— Если сеть недорогих магазинов в спальных районах сделала сумму покупки, за которую можно получить карточку, в 1500 руб., что это значит? Либо они написали сумму наобум, либо сеть акцентировала внимание на семьи с детьми, где родители имеют машину и делают покупки раз в неделю.

Почему?

— 1500 руб. с учетом невысоких цен — довольно приличная покупка, скорее всего, ее не будут нести руками. Это попытка отсечь людей с низкими доходами и ориентироваться на тех, кто делает покупки регулярно на крупные суммы и имеет соответствующий уровень дохода.

То есть карточку сети используют как способ привлечь конкретного клиента?

— Нет, карточкой вообще нельзя привлечь. Работают на тех, кто уже выбрал именно этот магазин. Для привлечения лучше потратить день­ги на рекламу, этим вы обеспечите поток клиентов, и уже тогда можно будет задуматься об их удержании. Но если вы удерживаете клиентов только карточкой, не удивляйтесь, когда они сбегут от вас в магазин на соседней улице. Нужен анализ покупок! Может оказаться, что человек приходит к вам только за одним видом колбасы. Тогда вы можете давать ему 50%-ю скидку на этот продукт в течение трех месяцев. Он, конечно, придет к вам не только за колбасой, и за счет его общей корзины покупок вы останетесь в выигрыше. А человеку будет приятно, если свою любимую колбасу он купит дешево.

Анализ покупательского спроса приводит к точечным скидкам?

— Конечно. За счет таких предложений можно удерживать людей с небольшими затратами, не предоставляя скидки на весь ассортимент.

Участие компании в мультикарте не поможет завоевать рынок

Сравнительно короткая история дисконтных карт в России сыграла на руку тем организациям, для которых чужие программы лояльности — способ заработать. Речь идет о так называемых мультикартах. У российских потребителей не было примера для сравнения, поэтому практически все подобные проекты стали успешными.

Мультикарты можно назвать удачей программ лояльности?

— Надо разделить — удачные для ритейлера или управляющей компании, которая этот бизнес организует? Например, я считаю успешными «Много.ру» и «Малину», но это удача для владельцев данных проектов. Оценить эффект таких маркетинговых инструментов для участвующих ритейлеров сложно. В случае «Малины» я инициировал выход из этой программы ТД «Перекресток», поскольку не увидел интереса для торговой сети. В частности, в этой программе закрыт доступ к данным клиента и, получая карточку «Малины», человек становился клиентом «Малины», а не «Перекрестка».

В таком случае стоит ли компании работать с мультикартой, если с ней уже сотрудничает много фирм?

— Ну, это может быть мотивацией для невступления в программу или инициирования выхода из нее, особенно если с картой сотрудничают ваши прямые конкуренты. В каждом случае нужно смотреть, соответствует ли это интересам фирмы. Вероятно, идет продвижение клуба, а не компаний, входящих в клуб. Тогда это вряд ли выгодно. Хотя если фирма небольшая, то почему бы и нет? Ее амбиции на порядок ниже запросов лидеров рынка.

Что делать в таком случае управляющей компании? С одной стороны, хочется привлечь много фирм и денег, с другой — чем больше компаний, тем больше их «текучка»

— В жизни таких организаций и клубов есть три этапа. Первый: набирают определенное число партнеров, которые довольны друг другом, и программа успешно развивается. Второй: компания хочет прибыли и начинает приглашать все больше партнеров — происходит размывание брендов. Главное не застрять на этом этапе, когда фирм много, но недостаточно для того, чтобы обеспечить хороший охват города. Третий: почти все предприятия становятся участниками клуба, и неучастие в программе оказывается недостатком фирмы. То есть любой управляющей компании нужно как можно быстрее перескочить с эксклюзива на массовость, улучшая при этом маркетинговые услуги для существующих партнеров: анализ доходности клиентов, совместные коммуникационные сервисы (например, распространение каталогов в точках продаж других партнеров) и т.д.

Мультикарты вытеснят индивидуальные программы лояльности сетей?

— Любые карты — всего лишь этап. Скажем, если вы покупаете финансовый продукт в банке, карта вам не нужна: там и так знают, что это именно вы. Как только будут появляться новые удобные и дешевые способы идентификации, от карточек откажутся. Система привилегий и предложений останется надолго, но она начнет эволюционировать в сторону большей персонификации и интерактивности. В скором будущем клиент сам станет говорить фирме, что ему интересно. Подобные примеры уже есть, так, в Carrefour запустили акцию «15 из 150». Вам выдают каталог из 150 товаров, вы выбираете 15, которые вам наиболее интересны, и на них вам начисляют больше всего бонусов. Компания не анализирует базы, выдумывая, кому что предложить, а просто спрашивает клиентов. Интерактивная коммуникация (пока достаточно дорогая) по мере удешевления коммуникационных технологий будет упрощать анализ данных за счет самоидентификации клиента, благодаря чему аудитория станет сегментироваться на мелкие группы.

цитата
Развитие идет в сторону финансовых сервисов. Например, появилась программа лояльности на предоплаченных картах, когда человек вносит компании аванс и, расплачиваясь карточкой, на которой лежит этот аванс, получает скидку. Это привязывает клиента к заведению.

Константин ГОНТМАХЕР: «Если программу можно повторить на 100%, то она непривлекательна ни для компании, ни для клиентов. Западные примеры можно брать при условии, если на стадии запуска они адаптируются под себя и насыщаются уникальными свойствами».

Константин ГОНТМАХЕР: «Премиум-сегмент сейчас настолько интересен компаниям, что они выводят для этой категории потребителей отдельные бренды».