Компании учатся управлять лояльностью клиентов

 

эксперты
Михаил Бакунин
директор по продажам и обслуживанию ЗАО «НСС»
Виктор Ворошилов
директор производственно-автомобильного холдинга «Багем»
Дмитрий Иванов
коммерческий директор Нижегород­ского филиала ОАО «ВымпелКом»
Сергей Морозов
коммерческий директор типографии «Нижегородская радиолаборатория»
Руслан Тажетдинов
коммерческий директор АНО «Учебный центр «Сетевая Академия ЛАНИТ-НН»
Жанна Чувствина
директор Центра психологического сопровождения бизнеса «Чувствина и Буденная»

 

 

Представители нижегородского бизнес-сообщества на встрече Дискуссионного клуба «Делового квартала» обсуждали, как компания может удержать корпоративных клиентов. В итоге дискуссии стало ясно, что «влюбить» клиента в компанию позволяют не столько программы лояльности, сколько умение персонала жить «по ту сторону баррикад», соизмеряя свои действия не только с задачами собственного предприятия, но и с выгодами клиента.

 

Какого клиента можно считать лояльным
Как увеличить лояльность потребителей
Сколько времени необходимо
для повышения лояльности

 

На конкурентном рынке выигрывают компании, сумевшие удержать максимальное количество постоянных потребителей. Понимающие это предприниматели стремятся увеличить лояльность своих клиентов, используя массу различных инструментов. Участники Дискуссионного клуба, с подачи директора по продажам и обслуживанию ЗАО «НСС» МИХАИЛА БАКУНИНА, сошлись на том, что лояльность потребителя — величина переменная, и компании вынуждены все время бороться за «условно постоянного» клиента.

Лояльный клиент влюблен и удовлетворен

Дискуссия началась с попытки договориться о терминах. Предложенное модераторами «Дискуссионного клуба» определение: «Лояльные клиенты — это потребители, которые неоднократно пользуются товарами и услугами компании и планируют делать это в дальнейшем даже при незначительном изменении условий, например, цены или качества» — вызвало несогласие в рядах экспертов. «Под это определение подходят 1,2 млн наших абонентов, — возразил Михаил Бакунин. — Все они неоднократно пользовались нашими услугами и будут ими пользоваться в случае изменения цен». Коммерческий директор типографии «Нижегородская радиолаборатория» СЕРГЕЙ МОРОЗОВ предложил не путать лояльных и постоянных клиентов: существуют лояльные клиенты, которые обращаются в компанию крайне редко, поскольку не нуждаются в данных товарах или услугах постоянно. Существуют и постоянные клиенты, которые не удовлетворены сотрудничеством с компанией, но не находят на рынке услуг лучшего качества.

Запутаться в теории собравшимся не дал Михаил Бакунин, который сблизил понятия лояльности и любви: «Клиент любит компанию — он лоялен к ней. Говоря о лояльности к компании, мы говорим о людях, которые в ней работают». ЖАННА ЧУВСТВИНА, директор Центра психологического сопровождения бизнеса «Чувствина и Буденная», согласилась с тем, что лояльность основана на переживании эмоций, но предостерегла коллег: компания рискует, если лояльность к ней слишком зависит от конкретных сотрудников. Люди в компании могут меняться — услуга и образ должны оставаться неизменными. Тема эмоциональной привязанности развивалась бы и дальше, если бы не замечание Сергея Морозова: «Лояльный клиент — все-таки не влюбленный, а удовлетворенный потребитель».

«Не только удовлетворенный, но и уверенный в том, что он останется удовлетворенным и впредь», — добавил коммерческий директор Нижегородского филиала ОАО «ВымпелКом» ДМИТРИЙ ИВАНОВ и привел два примера своей уверенности. В 1998 г. он работал в одном из нижегородских банков. Во время дефолта местные компании активно забирали средства из финансовых учреждений. Руководители банка лично встречались с представителями таких компаний и обещали, что «все будет хорошо». Репутация банка была настолько сильной, что одной такой встречи, как правило, хватало, чтобы успокоить вкладчика. Другой пример из совсем недавней истории: «При апгрейде системы выпало 250 тыс. абонентов «Билайн». В офисе продаж начались «демонстрации», люди кидались телефонами, кричали: «Заберите телефон, верните деньги!» «ВымпелКом» мог потерять десятки тысяч клиентов в Нижегородской области. Коммерческий директор залез на стол и велел всем строиться: «Сейчас всех перепишем, все исправим». Вера в «Билайн» была настолько сильной, что все успокоились: «Компания про нас не забудет, сейчас все исправят».

Компании разнообразят инструменты повышения лояльности

Эксперты дружно заявили, что такой распространенный инструмент, как скидки, не имеет никакого отношения к повышению лояльности. Дмитрий Иванов категорически заявил: «Нелояльного клиента ими не убедишь, а вред своей компании нанесешь». Затем издалека заговорили о «личной заинтересованности» клиента, еще не решаясь назвать ее словом «откат». Михаил Бакунин снял с темы табу, рассказав, что еще студентом в курсе «Управление рисками» проходил семинар под названием «Откат» как экономическая категория». Эксперты дружно осудили «откаты», согласившись, что к повышению лояльности они не приводят. Жанна Чувствина описала «безумный процесс», происходящий сейчас на многих нижегородских рынках: «Сегодня продавец одной компании дал «откат» покупателю, завтра в другой компании ему «откатили» больше. В итоге все компании поголовно начинают конкурировать не услугой, товаром и ценой, а величиной «откатов».

Это лишь одна опасность использования «откатов». «Компания, практикующая «откаты», наносит экономический ущерб своим партнерам и развращает их персонал. Если владелец бизнеса узнает, что вы платите его сотруднику «откаты», он уйдет из вашей компании и никогда больше к вам не вернется», — предостерегла г-жа Чувствина. Кроме того, плативший «откаты» менеджер в случае увольнения, скорее всего, уведет с собой и клиентов: ему будет несложно возобновить привычные отношения с «подельниками» на новом месте работы.

Сергей Морозов предложил коллегам перечислить комплекс эффективных мер по повышению клиентской лояльности. Он начал с цены и качества оказываемых услуг, наличия дополнительных услуг, а также рекламной поддержки компании. Все это, по его мнению, помогает компании повышать лояльность клиентов. Директор производственно-автомобильного холдинга «Багем» ВИКТОР ВОРОШИЛОВ упомянул о качестве сервисного и постсервисного обслуживания. Михаил Бакунин отметил важность создания системы быстрого реагирования на просьбы и замечания клиентов. Г-н Бакунин лично рассматривает любые просьбы и предложения ключевых клиентов, еженедельно контролирует удовлетворенность корпоративных клиентов сервисом компании. Коммерческий директор Учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ-НН» РУСЛАН ТАЖЕТДИНОВ рассказал о создании клуба постоянных потребителей своей компании для реального и виртуального общения. С помощью клуба компании демонстрируют клиентам свое внимание и получает обратную связь, выясняя потребности потребителей.

Жанна Чувствина рассказала о важности постоянного «профилактического обслуживания» клиентов. О клиентах необходимо помнить и тогда, когда они ничего не покупают. Жанна Чувствина: «Как правило, менеджер по продажам фиксируется на тех, с кем у него идут сделки. А нужно работать с теми, кто сейчас не делает покупку и, может быть, не сделает ее в ближайшем будущем. Надо постоянно возвращаться к клиенту, мониторить, что с ним происходит, как он оценивает ваши прежние услуги. Даже если клиент постоянно работает с нами, часто менеджеры забывают о нем, мол, платит и платит. А вдруг он чем-то недоволен?» Упоминание о недовольных клиентах заставило зал оживиться. Один из гостей клуба спросил, что же делать с «плохими» клиентами, которые скандалят, не всегда расплачиваются вовремя, предъявляют повышенные требования... Для Сергея Морозова картина оказалась знакомой: «У нас есть небольшая группа таких нелояльных, но постоянных клиентов. Из-за их придирчивости с ними никто не хочет работать. Мы обслуживаем их, постоянно сглаживая конфликты, чтобы понимать в принципе, какие претензии могут предъявлять к нам другие клиенты». Его мысль поддержала г-жа Чувствина. По ее мнению, благодаря трудным клиентам компания может увидеть свои слабые места и вовремя усовершенствоваться.

Дмитрий Иванов рассказал, что «Вым­пелКом» в Нижнем Новгороде установил мощную CRM-систему, которая показывает, как часто тот или иной клиент обращается с рекламациями и претензиями. Дмитрий Иванов: «Если клиент видит, что мы реагируем на обращения и стараемся исправить ситуацию, он остается с нами. Мы же делаем вывод, что такой клиент более лоялен к компании, чем тот, который ни разу не обращался».

Опыт Виктора Ворошилова понравился всем. Его компания наладила постоянную обратную связь с иногородними покупателями — клиентам, к примеру, помогают разместиться в гостиницах, когда они приезжают в Нижний Новгород по своим делам. «Стоит это совсем мало, — заверил г-н Ворошилов, — зато мы создаем такое отношение, при котором клиент рад позвонить по любому вопросу». «Человек приезжает в чужой город, зная, что в нем есть кто-то, для кого он не чужой — его партнер. Представляете, какое отношение у него будет к этой компании»? — прониклась идеей Жанна Чувствина.

«Что же делать с нелояльными клиентами, теми, которые ушли или собираются уйти?» — последовал вопрос из зала. Михаил Бакунин ответил: «Когда мы видим, что клиент вот-вот «отвалится» (становится менее активным, сокращаются его отчисления), мы начинаем с ним усиленно работать, обзваниваем, выясняем, почему он не разговаривает. Может быть, он купил дачу, и там связь некачественная — это сигнал нам, чтобы поставить там базовую станцию. Либо компания переехала в новый офис, и что-то напутали со счетами. Большинство проблем легко решить». Жанна Чувствина была категорически против того, чтобы бросать ушедших клиентов. Она напомнила о том, что существуют технологии переговоров с упущенными клиентами. Им необходимо объяснить, что произошедшие в компании изменения позволят снять неудовлетворенность, а затем подготовить для них специальное предложение.

Повышать лояльность лучше систематически

На вопрос о том, можно ли быстро поднять лояльность, Дмитрий Иванов, не задумываясь, уверенно ответил: «Можно, но не нужно. Это имеет смысл делать только тогда, когда произошло что-то плохое. Важно этого плохого не допустить. Сейчас мы, например, понимаем, что снизить лояльность наших корпоративных клиентов может отсутствие специального офиса. Мы готовимся открыть хороший офис. Быстро ничего не бывает. Нельзя поднять лояльность, не понимая, что это принесет в долгосрочной перспективе». Зал оживленно поддержал эксперта: «Методы «быстрой» лояльности — это антиметоды», «Быстрая» лояльность не приносит устойчивого эффекта». Когда Жанна Чувствина заявила: «Критерий лояльности — длительная приверженность клиента», всем стало ясно, что слова в понятии «быстрая лояльность» — взаимоисключающие.

«Быстрыми» методами клиента можно только привлечь. К такому выводу собравшиеся пришли после рассказа Сергея Морозова о приемах конкурентной борьбы на высококонкурентном полиграфическом рынке. Новые компании вначале заманивают клиентов предельно низкими, несовместимыми с существованием на рынке ценами, а затем удерживают их благодаря удачным программам повышения лояльности. После размещения нескольких мелких заказов компания успешно предлагает клиенту большой спектр полиграфических услуг уже по реальным ценам.

Как же создать удачную программу повышения лояльности клиентов? По данным Руслана Тажетдинова, на рынке сегодня возрос спрос на программное обеспечение, посвященное управлению взаимоотношениями с клиентами, увеличился спрос на обучение работе с ним. Жанна Чувствина рассказала, что вырос и спрос на тренинги персонала с целью формирования лояльности: «Для меня это критерий того, что рынок начал зреть». На это Дмитрий Иванов заметил: «Вы можете вести свою контактную информацию хоть в Wordе, хоть на бумажке, но если ее нет в вашей голове и в вашей работе, в общении с клиентами, устанавливать мощные программы бесполезно». «Нужно головы правильно подбирать!» — заявил Сергей Морозов. Эксперт посоветовал всем, кто заботится о лояльности клиентов, начать с тщательного подбора команды. Она должна жить «по ту сторону баррикад», мыслить с точки зрения клиента, научиться думать о нем. «Я понял, что моя компания развивается нормально, когда ко мне подошел начальник службы АХО с предложением: «Давайте заново заасфальтируем дорожки, расширим парковку и посадим елки, потому что сюда приезжают клиенты». Большинство участников поддержало его позицию, сойдясь на том, что нижегородские компании придут к формированию системы лояльности, если сумеют научить сотрудников постоянно думать об удоб­стве клиентов.

ЖАННА ЧУВСТВИНА: «У клиентов должна формироваться эмоциональная привязанность к компании, а не к ее сотрудникам».

РУСЛАН ТАЖЕТДИНОВ: «Мы сравниваем объемы выручки, полученной от клиентов, до проведения программ по увеличению лояльности и после них».

ДМИТРИЙ ИВАНОВ: «Чтобы точно измерить лояльность, нужно приблизиться к ее границам. Компании этого не хотят».