Кейс: «На чужой территории»

Равшан Нигматуллин заехал к Николаю Сходняку в 19.15 — без предварительного звонка (чего с ним раньше не случалось) и как будто без особого повода. Была суббота. Генеральный директор «Любо-Дорого & Ко» писал акварельную копию «Игроков в карты» Сезанна (в натуральную величину — 65,4 х 81,9). Бросив взгляд на мольберт, Равшан издал звук, который можно было принять за одобрение.

— Оригинал висит в Метрополитен-музее, — осторожно пояснил Сходняк (слово Metropolitan он произнес с нью-йоркским акцентом). — Это один из вариантов. Всего художник создал пять картин с разным числом персонажей.

Нигматуллин кивнул. Повисла пауза.

В тишине Николай Сходняк провел мокрой кисточкой по бумаге, тонированной пастельным мелком, отметив, что при вечернем освещении кобальтовая синь выглядит грязно-фиолетовой. И поспешил зажечь лампу.

— Носырев сказал, вы собираетесь открывать филиал в Челябинске, — произнес вдруг Нигматуллин, переводя взгляд на хозяина дома. — Это окончательное решение?

Не зная, какие мысли бродят в голове у партнера, Николай Сходняк ответил уклончиво:

— Мы не совсем довольны сотрудничеством с дилерами — есть сложности.

Немигающий взгляд Нигматуллина требовал дополнительной информации.

— Есть несколько пунктов, по которым мы расходимся с товарищами из Челябинска, — добавил Сходняк, вспоминая тезисы своего доклада «Контроль за работой дилеров. Как его организовать?». Отложив кисточку, он принялся загибать пальцы: — Нам не нравится, как они продвигают ТОВУС: продажи не растут, хотя из нас регулярно выбивают скидки, бонусы, деньги на рекламу. Собственные косяки эти ребята представляют клиентам как проколы «Любо-Дорого & Ко». Получается, мы портим имидж фирмы за свои же деньги. Почему бы не примерить другие схемы? Мы с Носыревым рассудили, что филиальная сеть надежнее. Посадим своих людей, которые будут исполнять приказы.

— Вы хотите открыть филиал на базе дилера или создать с нуля? — уточнил Равшан.

— Эти вопросы обсуждаются, — Сходняк вновь взял кисточку, поболтал в стакане с водой и макнул в краску. — Пока мы склоняемся к тому, что лучше все делать самим. Осталось найти энергичного сотрудника, который хочет много заработать. Вложим ему в голову наши корпоративные стандарты. Внедрим регулярный аудит. И приступим, помолившись.

Мысленно Сходняк уже писал объявление: «Производственная фирма ищет кандидата на должность директора филиала — мужчину до 35 лет, с высшим экономическим образованием и двухлетним опытом работы в должности начальника отдела продаж».

— Преимущества филиалов — зеркальное отражение недостатков дилер­ской схемы. И наоборот, — Нигматуллин издал протяжный вздох, похожий на шипение скороварки. — В отличие от управляющего филиалом «Любо-Дорого & Ко», который после обучения может открыть свой бизнес, дилер никуда не денется. Он кровно заинтересован в прибыли. Знает свою территорию. С ним работает команда — не надо тратиться на подбор кадров. — И, помолчав, уточнил: — Не то чтобы я хотел вас переубедить, но, боюсь, филиал в Челябинске будет черной дырой, засасывающей деньги.

Сходняк ответил не сразу. Набрав краску, он с полминуты прицеливался, не решаясь нанести мазок, затем медленным, но твердым движением руки провел тонкую красную линию и попятился, чтобы оценить результат.

— Раскрутка филиала влетит в копеечку, — согласился он. — И времени на освоение территории понадобится больше. Зато, когда филиал встанет на ноги, его рентабельность намного превысит рентабельность по дилерскому контракту. Мы будем контролировать продажи крупным заказчикам. И есть еще одно обстоятельство — создавая филиалы, мы оповещаем рынок о том, что фирма растет и крепнет.

— А знаешь, чего вы с Носыревым не учли? — поинтересовался вдруг Нигматуллин.

Пальцы генерального директора дрогнули, и по лицу одного из игроков расплылось синее пятно, будто его поймали на шулерстве и набили морду.

— Если мы работаем через дилеров, нам нет дела до администрации Челябинска, Уфы, Перми, Тюмени, Сургута и других городов. Но как только надумаем открыть филиал, придется выстраивать отношения с чиновниками, а договариваться с ними ты не умеешь. Это хорошо получается у наших пермских конкурентов. «ТОВ Технолоджи» раструбила в СМИ, что товар у «Любо-Дорого & Ко» дерьмовый (мы едва не лишились контракта с немцами), открыла торговую точку рядом с магазином Банько (мы потеряли часть покупателей), украла нашу клиентскую базу и натравила налоговую. Про поджог цеха я уже не говорю. Если бы у пермяков не было «крыши» в Екатеринбурге, они бы вели себя скромнее. А мы только и делали, что оборонялись.

— Я бы с удовольствием пристрелил директора «ТОВ Технолоджи», — признался Сходняк, собирая пастельные мелки в коробочку. — Но, боюсь, это не наш стиль.

— Надо было сделать две вещи, — терпеливо объяснил Нигматуллин. — Первое — вычислить, кто крышует пермяков. Второе — найти чиновника, который сможет оказать противодействие, что достаточно сложно, ибо чиновник — существо неблагодарное, добра не помнит. Ты его кормишь, а в критический момент, когда нужно прикрытие, он делает оловянные глаза и сваливает — или в отпуск, или в больницу. И так в 80% случаев. Если, конечно, у него нет доли в бизнесе, но это особая тема. И поскольку ты бездействовал, искать поддержку пришлось мне.

— Нашел? — глупо спросил Сходняк.

— Ты же видишь — конкуренты спрятались в нору, — Равшан обошел вокруг мольберта. — В принципе управу можно найти на чиновника любого ранга. Всегда есть человек, который может испортить ему жизнь: председатель городского суда, начальник Госпожнадзора, главврач городской СЭС. Такие люди понадобятся вам, когда будете раскидывать филиальную сеть. Могу поделиться опытом. Два года назад я открывал механическое производство в районном центре. В небольших городках своя специфика — там все друг друга знают и каждый приходится кому-то родственником. Поэтому мы взяли в службу безопасности бывшего начальника уголовного розыска, а третьим помощником кочегара — сына начальника налоговой инспекции (он ничего не делал, только приходил за деньгами). Милиционер свел нас с заместителем мэра по экономике. Мы предложили ему извлечь политические дивиденды из того факта, что в городе появится новое предприятие — 120 рабочих мест. Чиновник приезжал перерезать ленточку — об этом написала местная пресса. Все остались довольны. А с бандюгами, если они появлялись на горизонте, общался начальник уголовного розыска.

— Ты все усложняешь, — сказал Сходняк, выписывая белым цветом стол, за которым сидели игроки. — Мои знакомые сто раз открывали филиалы в других городах — просто приходили и начинали работать. А твои системы сдержек и противовесов — какие-то шпионские игры. Лично я смотрю на жизнь проще.

— Твои друзья говорят неправду, — Нигматуллин посмотрел на часы, снова издал непонятный звук и направился к двери. — В России привыкли к коррупции, мы знаем, кто берет, сколько берет и через кого нужно передать, — сказал он, уже стоя на пороге. — Это административный ландшафт. Умный в гору не пойдет — он будет искать обход. Надо размышлять над рисками, соответствующими нашему статусу. Спокойной ночи!

Когда партнер ушел, Николай Сходняк осмотрел рисунок и не нашел ни одного изъяна. Еще пять-шесть часов работы, подумал он, и можно будет заказывать рамку.

Нужно ли компании «Любо-Дорого & Ко» искать поддержки у чиновников?
Можно ли настроить работу филиала, игнорируя административный ресурс?

 

Николай Терещенко
начальник отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью НБД-Банка
 Взаимовыгодные, партнерские отношения с властью нужно стараться выстраивать всегда. И не обязательно теми способами, которые предлагает Нигматуллин. Хотя, должен отметить, его метод — весьма действенный. Как директор по маркетингу с большим стажем могу сказать, что сегодня на первом месте в бизнесе стоят: маркетинг отношений — с клиентами, партнерами, поставщиками, собственными сотрудниками и, естественно, с административными органами — и маркетинг впечатлений. Важно с самого начала произвести благоприятное впечатление на свою целевую аудиторию. Истории со скандалами и поджогами не лучший способ выделиться. С другой стороны, выстраивание отношений с административными органами не должно быть самоцелью — действовать нужно осторожно. Особенно в подборе кадров. Ведь не секрет, что, к примеру, начальник службы безопасности, проработав какое-то время и почувствовав собственную незаменимость, может сильно испортить жизнь руководства филиала и головной компании в целом.
Настроить работу филиала, игнорируя административный ресурс, можно. В этом случае предприятие не должно быть социально значимым. На небольшое ателье вряд ли кто-то обратит внимание, а вот на завод со 120 работниками — уже да. Тут без административной поддержки не обойтись.

Александр Иудин
директор группы компаний «Деловая Тактика»
Необходимые условия успешного продвижения ТОВУСа в другом городе — во-первых, его востребованность на этом рынке и, во-вторых, достаточно внятные конкурентные преимущества. Если этих условий нет, самые прекрасные отношения с чиновниками не помогут.
Существуют и дополнительные условия успешного развития продаж: позитивный образ ТОВУСа и самой компании в новом регионе, грамотное позиционирование и продвижение. Для решения этих задач необходимо рассматривать отношения с властью как один из ресурсов, который при грамотном подходе может быть эффективно использован.
Что касается формата развития в регионе, нацеленность на создание собственного филиала считаю правильной. Только у руководства явно неполная информация о дилере. Если для последнего работа с ТОВУСом — основной вид деятельности, имеет смысл провести переговоры с целью дружественного поглощения дилера и его трансформации в полноценный филиал. Так можно не только сэкономить время и средства, но и снизить риски. Если дилер окажется несговорчивым, вполне реально найти профессиональных специалистов, близких по духу корпоративным ценностям компании «Любо-Дорого & Ко», которые справятся с задачей открытия и успешного развития филиала.

Александр Мокеев
директор нижегородского филиала TNT Express
 Многое зависит от рынка, на котором работает компания. Ключевой вопрос — какой вариант «общения» с государственными и муниципальными образованиями выбрать компании в контексте ее работы на региональном рынке. Первый вариант должен вписываться в продуктово-рыночную матрицу компании, и работа с этим сегментом должна строиться по принятой в компании технологии продаж. В этом есть положительный момент: чиновники станут для бизнеса не только лицами, принимающим решения о закупке ваших продуктов или услуг, но и проводниками, ключиками, которые могут открыть для вас двери на другие государственные рынки.
Второй вариант лучше сначала проработать от обратного, оценив риски ущерба, который компания может получить, игнорируя принятые нормы поведения, правила и законы государственных организаций. Для этого достаточно собрать и проанализировать возможные негативные послед­ствия от взаимодействия с региональными государственными образованиями. Каждое последствие получает статус риска с набором проактивных действий по его локализации. Настроить работу филиала, игнорируя административный ресурс, возможно в том случае, если ваша компания понимает и имеет набор действий, страхующих ее от возможных претензий со стороны региональных государственных органов.